اواخر بهمن‌ماه قرار بود خودرو سمند “سرير“ در مراسمي مانند رسم معمول در كشورهايي كه بازار رقابتي دارند، پرده‌برداري شود، هرچند اين برنامه لغو شده است اما شنيده مي‌شود كه اين خودرو بزودي بدون مراسم پرده‌برداري وارد بازار مي‌شود.
خودرو سمند سرير كه سومين مدل سمند است و مانند سمند LX حتي نمي‌توان آن را Face lift (تغيير شكل بدنه) ناميد اما براي صنعت خودرويي كه 40 سال پيكان را بدون تغيير توليد كرده يك نقطه عطف محسوب مي‌شود.

اما سمند چگونه متولد شد؟
سمند چگونه متولد شد؟ سوالي است كه هنوز هم در ذهن بسياري از افراد به صورت نقطه ابهامي باقي مانده است.
از اواسط دهه 70 كه چند سالي از واردات خودرو مي‌گذشت و خودروهاي كره‌اي به تعداد فراوان و با مدل‌هاي متنوع وارد شدند. اين سوال در ذهن افكار عمومي مطرح بود كه چگونه صنعت خودروي كره كه همزمان با ايران كارش را شروع كرده بود حالا داراي مدل‌هاي متنوعي است اما هنوز پيكان در صنعت خودروي ايران بدون تغيير توليد مي‌شود و اين باعث شد فشار افكار عمومي بر روي اين صنعت سنگيني كند.

* آغازي پس از يك دهه ركورد
صنعت خودروي ايران پس از پايان جنگ يك دهه ركورد را تجربه كرده بود و همه از آن به عنوان صنعت مرده نام مي‌بردند و بسياري نيز عقيده داشتند،

سمند چگونه متولد شد؟ سوالي است كه هنوز هم در ذهن بسياري از افراد به صورت نقطه ابهامي باقي مانده است.
از اواسط دهه 70 كه چند سالي از واردات خودرو مي‌گذشت و خودروهاي كره‌اي به تعداد فراوان و با مدل‌هاي متنوع وارد شدند. اين سوال در ذهن افكار عمومي مطرح بود كه چگونه صنعت خودروي كره كه همزمان با ايران كارش را شروع كرده بود حالا داراي مدل‌هاي متنوعي است اما هنوز پيكان در صنعت خودروي ايران بدون تغيير توليد مي‌شود و اين باعث شد فشار افكار عمومي بر روي اين صنعت سنگيني كند.
كارخانه‌هاي خودروسازي بايد تعطيل شوند و ضرورتي براي حضور صنعت خودرو در كشور وجود ندارد. در اين ميان اين صنعت دوباره راه خود را با پيكان شروع كرد و حال پس از واردات خودرو و ورود خودرو‌هاي متنوع كره‌اي فشار دوباره‌اي بر روي اين صنعت تشديد شده بود و اين سوال مطرح شد:« چرا ما نمي‌توانيم خودرو طراحي كنيم و چرا حتي قيافه پيكان نيز مدت‌هاست تغيير نكرده است؟» از همه جالب‌تر آن بود كه پژو 405 كه در ابتدا به صورت مونتاژ كامل وارد بازار مي‌شد، حتي اطلاعات فني‌اش در اختيار مهندسان ارشد ايران‌خودرو نيز قرار نمي‌گرفت.
طرح خودروي ملي كه ايده آن نيز چندان در ايران تازه نبود، دوباره پس از پايان واردات خودرو براي توليد يك پيكان جديد آغاز شد تا به همه اثبات شود ما هم مي‌توانيم مانند كره خودمان به طراحي خودرو بپردازيم. نخستين بار مردم در حاشيه بازي‌هاي فوتبال جام ملت‌هاي آسيا 96 شاهد تيزري بودند كه نشان مي‌داد، طراحي خودروي ملي آغاز شده است. اما تا پيش از توليد سمند در سال 81 از خودروي ملي خبري نبود.

* طراحي خودرو ملي كار بزرگي بود
در آغاز طرح خودروي ملي چندان مشكل به نظر نمي‌رسيد اما پس از شروع طرح عظمت آن كاملا مشخص شد. براي آغاز كار طراحي پلت‌فرم مطرح شد، هرچند در ابتدا اين كار غيرممكن به نظر مي‌رسيد، اما روش پروتن مالزي كه خودروي خود را با طراحي بدنه روي پلت‌فرم ميتسوبيشي قرار مي‌داد، انتخاب شد.
بعد از مدتي مشخص شد حتي طراحي بدنه نيز كار بسيار دشواري است در همين زمان در كشور تايوان شركت “فرست‌اتوميتو” انگلستان طراحي نمونه اوليه خودرويي بر روي شاسي و قواي محركه خودرو پژو 405 براي توليد در شركت تايواني را به پايان رسانده بود، ناگهان شركت تايواني ورشكست شد و شركت فرست اتوميتو كه براي طراحي خودرو بسيار هزينه كرده بود، اين طرح را به شركت‌هايي در ايران، آرژانتين و چين پيشنهاد كرد.

* از طرحي ورشكسته تا طراحي خودرويي ملي
اين پيشنهاد با اقدامات اوليه براي توليد خودروي ملي همزمان بود و ايران‌خودرو اين طرح را با اشتياق پذيرفت، مركز تحقيقات ايران‌خودرو با جمع‌آوري فارغ‌التحصيلان ممتاز دانشگاه‌هاي اميركبير، صنعتي شريف و چند دانشگاه صنعتي ديگر در ايران طراحي خودرو ملي را در كنار مشاوران خارجي شروع كرد.
طراحي شركت فرست‌اتوميتو براي ايران معايب فراواني داشت. اين خودرو اتاق نسبتا كوچك و ارگونومي متناسب با افراد كوتاه قد شرق آسيا داشت. كارشناسان مركز تحقيقات ايران خودرو در كناركارشناسان فرست‌اتوميتو و بعضي كارشناسان خارجي ارگونومي و تا حدودي سيستم تعليق را دوباره طراحي كردند، اين طرح را حتي تا امروز شايد بتوان جدي‌ترين طرح كارآموزي كارشناسان داخلي در زمينه طراحي خودرو قلمداد كرد.
در طرح سمند مهندسان ايراني به صورت مشترك با تيم خارجي به بررسي محاسبات مهندسي خودروي سمند پرداختند و طراحي بدنه با گروه فرست‌اتوميتو انگليسي و با همكاري گروهي از مهندسان آلماني، اتريشي، كره‌اي و ايراني آغاز شد. طراحي قالب در كره و داشپورت آن نيز با الهام از خودروهاي گروه فولكس‌واگن از سوي تيمي مشترك از مهندسان آلماني، اتريشي و ايراني طراحي شد.
در نهايت تغييراتي نيز در سيستم فنربندي و فرمان خودرو به دليل تغيير گرانيگاه‌ها و ايجاد تعادل انجام شد. خودروي سمند در ابتدا قرار بود، پيكان جديد باشد و جايگزين اين خودرو با همان قيمت شود اما با ادامه كار و مشخص شدن هزينه‌هاي فراوان قيمت خود را به گونه‌اي افزايش يافت كه ديگر نمي‌توانست جايگزين پيكان شود. در ضمن بايد تيراژ اين خودرو براي رسيدن قيمت آن به حول و حوش 9 ميليون تومان به 200 هزار دستگاه در سال مي‌رسيد.
تيراژ اين خودرو بعد از سه سال به يك‌چهارم 200 هزار دستگاه رسيده است و در نهايت اسم آن به X7 و سمند تغيير كرد. اين خودرو به دليل نشان ايراني آن مورد قضاوت‌هاي مختلفي قرار گرفت. عده‌اي آن را خودروي اسطوره‌اي مي‌دانند و عده‌اي براين عقيده‌اند پژو 405 بسيار بهتر است اما به دليل اطلاع‌رساني نامناسب مدل‌هاي جديد خودرو معمولا اطلاعات درستي از خودروهاي جديد وجود ندارد. اين در حالي است كه مدل‌هاي جديد خودرو در اروپا بارها از سوي رسانه‌هاي مختلف امتحان مي‌شود.

* اما واقعيت‌هاي فني سمند چيست؟
بدنه خودرو 5/1 برابر بيشتر از پژو 405 نقطه جوش دارد. وزن خودرو نيز حدود 200 كيلوگرم سنگين‌تر از پژو 405 است. پلات‌فرم پژو 405 و سمند تقريبا مشابه است اما درخودروي سمند پلات‌فرم در زمينه سيستم فرمان و تعليق تا حدودي اصلاح و توسعه يافته‌تر است. اين خودرو در انگلستان از سوي شركت “مايرا“ استانداردهاي ايمني را كسب كرده و به گفته بعضي از كارشناسان ايران‌خودرو سمند آيروديناميك‌تر از پژو 405 است. البته عده ديگر معتقدند كه اين خودرو در سرعت بالاي 140 كيلومتر در ساعت تعادل ندارد اما فرمان‌پذيري آن از نظر قدرت مانور بسيار بالاتر از پژو 405 بوده و در پيچ‌ها با سرعت بالا قدرت مانور دارد به همين دليل از سوي نظرسنجي‌هاي اخير بهترين سيستم فرمان را حتي بين خودروهايي مانند زانتيا و ماكسيما از آن خود كرده است.
اشكال اصلي اين خودرو بر روي ترمز و اشكال ترمزگيري و صداي ناشي از ترمزگيري است. البته ايران‌خودرو مدعي است كه سمندهاي مدل 83 اين مشكل را ندارند. بدنه اين خودرو در سال‌هاي گذشته سر صداي زيادي داشت كه علت هم مهار نكردن قاب ستون‌هاي كناري بود.
شركت ايران‌خودرو همچنين عنوان مي كند كه اين مشكل را هم در سال 83 حل كرده است. ارگونومي خودروي سمند نيز مشكلاتي دارد؛ به عنوان مثال صندلي اين خودرو زياد مناسب نيست. در حالت تعويض دنده نيز دست در مواردي به كنسول مياني برخورد مي‌كند. ديد اين خودرو در جلو كمي كمتر از پژو 405 است و ديد عقب خودرو نيز تا حدودي كور است كه مسوولان ايران‌خودرو مي‌گويند با سنسور دنده عقب اين مشكل كمي بهبود يافته است.
سيستم فنربندي اين خودرو نسبت به پژو 405 سخت‌تر است، حال آنكه ايمني آن نيز بيشتر از پژو 405 است. البته بعضي از ايرادات از جمله كمك فنر، ياتاقان‌زدن موتورها jpk و ايرادات ترمز در مدل قبل از 83 تا حدودي درست است كه در مدل‌هاي جديد با استفاده از موتور L3 و برقي شدن صندلي در سمند LX تا حدودي برطرف شده صداي بدنه نيز با مهار قاب ستون‌ها كنترل شده اما شايد بزرگترين عيب و يا مزيت آن نشان ايراني اين خودرو باشد كه اين خودرو را در كانون توجه قرار داده است!

داستـان خـودرويـي بـه نـام سـمـنـد - منبع: « گزارش از خبرنگار ايسنا: امين آزاد»

سازمان بهينه‎ سازي‎ مصرف‎ سوخت‎ خودروهاي‎‎ پژو آر دي ، 405 و پژو پـارس‎ را خودروهاي‎ پرمصرف‎ در سـال‎ 1384 اعـلام‎ كرد.
مهـدي‎ نـژاد كارشناس‎ سازمان‎ بهينه‎ سـازي‎ مصـرف‎ سـوخـت‎ بارديگر با بيان‎‎ اينكه‎ اين خودروها بالاتر از استاندارد تعيين‎ شده‎ سـوخـت‎ مصـرف‎ مـي‎ كنند, افزود: مصرف‎ سوخت‎ پـژوي‎‎ آر دي طبـق‎ استاندارد در چرخه‎ شهر13 ي‎ و 23 صدم‎ ليتر در 100 كيلومتراست‎‎ كه‎ دو و هشت دهم‎ ليتـر بالاتر از معيار سال‎ 84 است‎ .
پژو 405 نيز در چرخه‎ شهري‎ بايد 10 و چهار دهم‎ ليتر در هر 100 كيلومتر سوخـت‎ مـصـرف‎ كند اما آزمايش‎ ها نشان‎‎ مي‎ دهد سوخت‎ ايـن خودرو 13 و 24 صدم‎ ليتر در 100 كيلومـتـر است‎ كه‎ دو و نيم‎ ليتر بيشتر از استاندارد تعيين‎ شده‎ در سال‎ 84 است‎.

مديرعامل شركت سايپا گفت:« توليد پرايد در سال آينده به 400 هزار دستگاه خواهد رسيد.»
به گزارش خبرنگار ايسنا، در جلسه‌اي كه با حضور سهامداران و اعضاي هيات مديره سايپا در كارگزاري بانك كشاورزي برگزار شد، چشم‌انداز آينده شركت، اهداف كوتاه‌مدت و بلندمدت و برنامه‌هاي آتي سايپا تشريح شد.
در اين جلسه قلعه‌باني ـ مدير عامل سايپا ـ گفت: « طبق برنامه، توليد امسال شركت به 350 هزار دستگاه خواهد رسيد كه از اين تعداد 320 هزار دستگاه اتومبيل پرايد خواهد بود.»
وي افزود:« سايپا درحال حاضر جزو بزر‌گ‌ترين شركت‌هاي حاضر در بورس است و طي چهار سال گذشته سرمايه خود را از هزار ميليارد تومان به دو هزار ميليارد تومان افزايش داده است.»
مديرعامل سايپا در ادامه گفت: « ما طبق برنامه پنج‌ساله توسعه مصوب سال 1381 پيش مي‌رويم و حتي در بعضي موارد از برنامه جلوتر بوده‌ايم.»
شريعتي ـ عضو هيات مديره شركت سايپا ـ نيز در پاسخ به پرسش خبرنگار ايسنا، در مورد اجراي طرح اسقاط خودروهاي تحويلي در سال گذشته خاطرنشان كرد:« اين كارجزو وظايف شركت‌هاي خودروسازي نيست، هر چند سايپا براي نشان دادن تعهد اجتماعي خويش حاضر به انجام و اجراي آن شده است.»
وي افزود: « تا زماني كه تكليف پولي كه قرار است دولت بابت خريد و اسقاط اين خودروها به سايپا پرداخت كند، مشخص نشود ما اين طرح را ادامه نمي‌دهيم.»
عضو هيات مديره سايپا تاكيد كرد:« اين مشكل تنها در صورتي قابل حل است كه پشتيباني لازم از طرف دولت از اين طرح به عمل آيد.»
عضو ديگر هيات مديره سايپا نيز درخصوص پروژه ال‌-90 اظهار داشت:« خودرو سواري ال‌ـ90 قرار است سالانه 300 هزار دستگاه توليد شود كه ايران خودرو و سايپا سهمي برابر در اين طرح دارند. البته سايپا توليد خود را كه بالغ بر 150 هزار دستگاه خواهد بود در شركت ايران خودرو انجام مي‌دهد.»
در پايان اين جلسه حسين‌پناه ـ مدير عامل شركت سرمايه‌گذاري سايپا ـ نيز گفت:« رويكرد جديدي راجع‌به بازار سرمايه‌گذاري و نحوه آن در سايپا در حال شكل‌گيري است. قرار است از اين به بعد سايپا فعاليت‌هاي خويش را به طور متمركز در شركتي تحت عنوان شركت سرمايه‌گذاري سايپا انجام دهد.»
وي خاطرنشان كرد:« اساسنامه‌اي براي اين شركت در حال تدوين است و قرار است دارايي‌هاي سابق شركت طيف سايپا به اين شركت منتقل شود.»

امروزه دانش مديريت، مهم ترين عامل توسعه همه جانبه در سطوح كلان و خرد است. به نظر مي رسد در جهان پيچيده و پرتلاطم و بحران امروزي، بدون دانش مديريت، حتي امكان بقا و دوام سازمان نيز وجود نداشته باشد. مديريت استراتژيك به عنوان يكي از مهم ترين شاخه هاي دانش مديريت، ابزاري توانمند براي ايجاد و هدايت تغييرات مناسب و رويارويي با بحران ها و تهديدهاست. هدايت و رهبري بخش فرهنگ نيز به عنوان زيرساختي ترين عامل بقا و توسعه جامعه، نيازمند مديريت استراتژيك است؛ و فقدان آن در جامعه امروزي كماكان به چشم مي خورد. نويسنده اين مقاله با اعتقاد به تقدم توسعه فرهنگي بر ساير جوانب توسعه، به بيان فرآيند عمليات استراتژيك در حوزه فرهنگ مي پردازد.
استراتژي در اصل اصطلاحي است نظامي به معناي سنجيدن وضع خود و حريف و طرح نقشه براي روبه رو شدن با آن در مناسب ترين وضع. (۱) اما به تدريج اين اصطلاح و به عبارتي فن نظامي، جايگاه مهمي در رهبري و مديريت سياسي و سپس اقتصادي پيدا كرد.
به يك معناي ساده، استراتژي يعني روش كلي براي رسيدن به هدف كلي.(۲)
در جهان معاصر، مديريت استراتژيك يكي از شاخه هاي مهم و راهگشا در حوزه مديريت و رهبري قلمداد مي شود. البته حضور اين دانش و فن در كشور ما سابقه زيادي ندارد، ولي اقبال رو به رشد برخي از مديران، به ويژه مديران بخش خصوصي به اين دانش و فن، نشان دهنده ثمرات كاملاً ملموس و قابل بهره برداري از دانش مزبور است. تاكنون تعاريف مختلفي از مديريت استراتژيك ارائه شده، برخي گفته اند: مديريت استراتژيك، مجموعه تصميم ها و اقدامات مديريتي است كه عملكرد بلندمدت يك دستگاه را تعيين مي كند.(۳) اما به نظر مي رسد كاربرد اين نوع از مديريت فراتر از تعريف فوق باشد. هم اكنون، به ويژه در كشورهاي توسعه يافته، مديريت استراتژيك تا آنجا تكامل يافته است كه نخستين ارزش و اولويت آن، كمك به يك سازمان براي فعاليت موفق در محيطي پيچيده و پوياست. امروزه بسياري از سازمان ها و حتي دولت ها از اين مديريت به عنوان ابزاري توانا براي ايجاد و هدايت تغييرات مورد نظر و يا مقابله با بحران هاي مخاطره آميز استفاده مي كنند. صرف نظر از مدون شدن يا نشدن و به عبارتي ديگر رسمي و غيررسمي بودن (فرموله كردن) عمليات استراتژيك در يك سازمان، تحقيقات نشان داده است كه عملكرد سازمان هايي كه به مديريت استراتژيك مي پردازند، به مراتب موفق تر از سازمان هاي مشابه بوده است.

زمان پيدايش مهندسي صنايع را نمي توان به درستي تعيين نمود، اما، براي اولين بار آدام اسميت در كتاب ثروت ملل (1776)، بر تخصصي‌سازي كارها براي بهبود بهره‌وري اشاره نمود. او مشاهده كرد كه با تقسيم كار به چهار عمليات مجزا، خروجي چند برابر شده است. به اين ترتيب موضوع طراحي فرايند براي استفاده مؤثر از نيروي كار به وجود آمد.
در حدود سال 1800، ماتيس بولتون و جيمز وات ، پسران مخترع موتور بخار، به بهبودهاي سازماني توجه نشان دادند. تلاشهاي آنها يك الگوي نمونه از تكنيكهاي مهندسي صنايع است. در آن زمان، افزايش تعداد بهبودهاي مكانيكي، تاثير قابل ملاحظه‌اي بر بهره‌وري داشت. تحول صنعتي اين دوره نيروي انساني و حيوانات را به عنوان قدرت صنعت، از مشكلات زيادي آزاد ساخت. توسعه ساير ابزارهاي مكانيكي اشارات و نشانه‌هاي اوليه تحول صنعتي مي‌باشند.
در 1832، چارلز باباگ ، رياضيدان، مجددا تقسيم كار را براي بهبود بهره‌وري در كتابش تحت عنوان اقتصاد ماشين‌آلات و توليدكنندگان پيشنهاد كرد. پس از مدتي او يك الگوي اوليه از كامييوترهاي مدرن فعلي ساخت. البته دستگاه وي هرگز تكميل نشد. وي همچنين متوجه نياز صنايع به سازمان شد، همچنين در بازديد از كارخانجات مختلف دانش خود را در مورد علوم مكانيكي توسعه داد.
در 1886، هنري تون از شركت يال و تون ، در مقاله “مهندس در نقش اقتصاددان”، كه در انجمن مهندسين مكانيك آمريكا ارائه شد، بر نياز به مهندسيني كه در تصميمات خود تاثير سودآوري را در نظر دارند، تاكيد كردند. تا آن زمان، مهندسين به هزينه و رقابت بر سر قيمت توجهي نداشتند. عضو ديگر اين انجمن، فردريك تيلور ، در مقاله ديگر تاكيد بيشتري بر موضوع مقاله تون نمود. تيلور امروزه به عنوان پدر مهندسي صنايع شناخته مي‌شود. براساس نظرات وي، زمان نقش بسيار مهمي در تجارت دارد. در حاليكه انقلاب صنعتي منابع جديدي جهت صنعتي‌سازي ارائه مي‌كرد، تيلور پيشنهاد كرد كه يك مهندس بايد مسئوليت طراحي، اندازه‌گيري ، برنامه‌ريزي و زمان‌بندي كار را بر عهده گيرد.

انجمن مديريت پروژه كه انجمن حرفه‏اي و تخصصي مديران پروژه به شمار مي‏آيد هشت زمينه آگاهي را مشخص كرده است كه لازم است هر مدير پروژه با آنها تا حدودي آشنا باشد تا بتواند در كار خود مؤثر باشد. براي آنكه مؤسسه مديريت پروژه كسي را به عنوان متخصص مديريت پروژه تأييد كند شخص بايد امتحاني را بگذراند كه تمام اين هشت زمينه را در برمي‏گيرد. هشت زمينة مورد نظر عبارتند از:

1- مديريت زمان‏بندي/زمان؛ يعني مديريت پروژه به منظور تحقق اهداف زماني. اين موضوع معمولاً متضمن استفاده از روش مسير بحراني و يا زمان بندهاي گانت است.

2- مديريت هزينه: روشهاي مورد استفاده به منظور اجراي پروژه با بودجة مقرر آن

3- مديريت كيفيت: استفاده از ابزارها و شيوه‏هاي مديريت كيفيت كلي و زمينه‏هاي مربوطه در مديريت پروژه‌ها به منظور تضمين انجام درست و مقتضي كار

4- منابع انساني: مديريت جنبة انساني پروژه‏ها متضمن پرداختن به رفتار افراد سهيم در اجراي پروژه و همچنين جزء اداري نيروي انساني است كه مشتمل است بر حقوق و مزايا، پيروي از مقررات دولتي در ارتباط با اقتضائات فرصتهاي اشتغال برابر و غيره

5- قرارداد/تداركات: مدير پروژه بايد بتواند نسبت به تأمين مواد و اجناس مورد نياز اقدام كند. علاوه بر اين هنگامي كه پيمانكاران بيروني (خارج از پروژه) بخشي از كار پروژه را انجام مي‏دهند ممكن است نياز به عقد قرارداد باشد.

6- ارتباطات: اين موضوع متضمن داشتن مهارتهاي مناسب است. به منظور برقراري ارتباط با افراد مورد نظردر زمان مقتضي با به كارگيري روش مناسب گاهي ارتباطات مكتوب مناسبت دارد و در اوقاتي ديگر تنها ارتباطات رودررو بايد به كار گرفته شوند.

7- مديريت محدوده: محدوده پروژه‏ همان مقدار كاري است كه انجام مي‏شود. تغييرات محدوده‏اي خارج از اختيار، معمولاً به قحطي از هزينه و زمان‏بندي منجر مي‏شوند و هزينه و زمان پروژه را بيشتر مي‏كنند. مديران پروژه بايد بدانند چگونه محدودة كار را اداره كنند تا از چنين پيامدهايي پرهيز شود.

8- مديريت مخاطره (ريسك): قانون مورفي مي‏گويد كه هر آغاز غلط به پايان غلط منتهي خواهد شد. اين موضوع محققاً در پروژهها مصداق دارد و ناتواني در اداره و مديريت مخاطرات مي‏تواند منجر به مصايب شود.

50 شخصيت برجسته در مديريت
نويسنده: وتيزل مورگن
مترجمان: بابك دهقان - مژده غفاري
ناشر: ماهرنگ - تلفن 6407872
شمارگان: 2100 نسخه
بها: 3800 تومان

آگاهي از چگونگي تكامل دانش مديريت و تئوري هاي وابستــه به آن يك ضرورت اجتناب ناپذير براي مديران، استادان، دانشجويان و تمامي افراد علاقه مند به حوزه مديريت است. زيرا بدون اطلاع از روند توسعه اين علم و مسيري كه از هزاران سال قبل تا به امروز پيموده است، نمي توان ارتباط مناسبي ميان تئوري ها و اصول علمي مديريت برقرار ساخت.

> كتاب حاضر ترجمه يكي از جديدترين كتابهايي است كه به بيان زندگينامه علمي و مسير شغلي 50 شخصيت برجسته و تاثيرگذار بر علم مديريت پرداخته و نقش هريك از آنها را درپيشبرد اين علم و نيز ارتباط آنها با يكديگر بيان كرده است. اين كتاب چهره هاي مشهوري از ســـــرتاسر دنيا و از زمان رنسانس را دربرمي گيرد.
كتاب از ويژگيهايي برخوردار است كه مطالعه آن مي تواند براي علاقه مندان به رشته مديريت سودمند باشد. برخي از استادان دانشگاهها پس از مطالعه اين كتاب نظر خود را اين چنين نوشته اند: استاد دانشگاه كمبريج: مجموعه جالبي از ويژگيهاي شخصيتهاي بزرگ در مديريت كه هم براي استادان و هم براي دانشجويان مديريت مفيد است.

استاد دانشگاه نيوزيلند: يك كتاب مرجع ضروري براي هــــركس كه به چگونگي شكل گيري ايده هاي اصلي درتفكر مديريت علاقه مند است».




مشتري مداري
نويسنده: اندي بروس، كن لانگدن
مترجمان: دكتر محمدرضا جباري - محمد منتظري
ناشر: انتشارات سارگل - 8954041
نوبت چاپ: چاپ اول، 1383
بها: 2500 تومان

يكي از الزامات مهم در پيشرفت سازمانها و شركتها اين است كه مشتري و جلب نظر وي را سرلوحه اهداف و فعاليتهاي خود قرار دهند. شناخت كامل مشتري، مقدم شمردن وي و ارائه خدمات كيفي ازجمله عوامل تضمين موفقيت در بازار كسب و كار امروز هستند تعبيري كه امروزه از مشتري مي شود قطعاً با آنچه در گذشته بوده، كاملاً متفاوت است. بدين معني كه مشتري ديگر خريدار صرف كالا يا خدمات نيست، بلكه يك عضو فعال و تاثيرگذار در كليه فعاليتهاي تجاري به شمار مي رود.

كتاب حاضر با بياني ساده و شيوا باب جديدي از فنون و رموز موفقيت را پيش روي خواننده مـــي گشايد و با ارائه تكنيك ها و شيوه هاي برتر، ضمن معرفي كوتاه ترين راه براي رسيدن به موفقيت به وي كمك مي كند تا توانايي اتخاذ تصميمات مشتري مدار و بهبود فرايندهاي كسب وكار را در خود پرورش دهد.

مطالعه اين كتاب به مديران، دانشجويان و علاقه مندان به رشته مديــــــــــريت و دست اندركاران امر كسب و كار توصيـــــه مي شود.

نظريه چستر بارنارد

« بارنارد »يكي از اولين پژوهشگران سازمان است كه موضوع را با نگرش رفتاري مورد بررسي قرار داده است . او سازمان را يك « نظام همكاري » تعريف مي كند و منظورش از « همكاري» ، كار گروهي براي رسيدن به يك هدف مشترك است . اگر چه ممكن است اين تعريف با تعاريف دانشمندان « كلاسيك » مديريت تشابه داشته باشد، اما ، « بارنارد » براي عوامل « رواني » و « اجتماعي » سازمان اهميت بيشتري قايل شده است.

از سوي ديگر ، طبق نظريه هاي « كلاسيك » مديريت ، اختيار هميشه از بالا به پايين تفويض مي گردد, يعني اختيارات از مديران رده هاي بالاي سازمان به مديران رده هاي پايين تر داده مي شود ، در حاليكه « بارنارد » عقيده دارد كه اختيارات از پايين به بالا تفويض مي شود و به نظر وي در صورتي شخص يك ابلاغ ( دستور ) را معتبر مي داند و آن را مي پذيرد و به مورد اجرا در مي آورد كه شرايط چهارگانه زير در آن جمع باشد :

الف ـ ابلاغ يا دستور براي او قابل فهم و درك باشد .

ب‌ ـ اعتقاد داشته باشد كه ابلاغ يا دستور باهدفهاي سازمان مغايرت ندارد.

ج ـ اعتقاد داشته باشد كه ابلاغ يا دستور در مجموع با علايق شخصي او سازگاري دارد .

د ـ از لحاظ جسمي و فكري قادر به اجراي ابلاغ يا دستور باشد .

« بارنارد » همچنين اعتقاد دارد كه در مباحث اوليه مربوط به سازمان غالباً روي محركهاي اقتصادي بيش از حد تاكيد شده است . بنا به اعتقاد« بارنارد » از اين مهمتر اهميت و تاكيدي است كه براي محركها و انگيزه هايي از قبيل : « فرصت برتري و به دست آوردن قدرت » ،« شرايط مطلوب محيط كار » ، « فرصت تجربه كردن غرور استادي » ، « احساس كار كردن در جهت نوع دوستانه » ، « ارتباط خوشايند با ديگران » ،« فرصت مشركت در تصميم گيري و جريان امور » و « احساس تعلق و همبستگي گروهي » قايل بود .

« بارنارد » آن قدر ساده انديش نبود كه تصور كند افراد در كليه موارد به وسيله محركها و انگيزه هاي مذكور در فوق به كار ترغيب مي شوند ، يا اين كه خيال كند سازمان مي تواند تمام محركهاي مزبور را براي هر يك از كاركنان خود فراهم آورد . او معتقد است كه افراد مختلف به وسيله محركهاي گوناگون يا تركيبي از محركها و انگيزه ها ، در زمانهاي مختلف ترغيب به كار مي شوند . نكته ديگر اين كه سازمانها شايد هيچ گاه نتوانند كليه محركهايي كه افراد را به كوششهاي گروهي بر مي انگيزد به كار ببرند . سازمانها معمولاً از به كاربردن محركها و انگيزه هاي كافي براي ترغيب افراد به كار نا توانند .

بنا به دلايل فوق ، « بارنارد » بر اين عقيده است كه سازمان بايد از روش « ترغيب » به عنوان يك ابزار انگيزش استفاده كند . وي همچنين « اجبار » را گونه اي از ترغيب مي داند ، اگر چه معتقد است كه انواع ديگر ترغيب مهمتر و مؤثرترند .

گواهي‌نامه PMP

گواهي‌نامه PMP شناخته‌شده‌ترين و معتبرترين گواهي‌نامه حرفه اي مديريت پروژه در جهان مي‌باشد که توسط انجمن مديريت پروژه آمريکا (PMI) در اقصي نقاط جهان به افراد موفق در آزمون آن اعطاء مي گردد. هدف از برگزاري آزمون PMP ، اندازه گيري دانش داوطلبين درباره پيکره دانش مديريت پروژه PMBOK - Guide ونحوه بکارگيري اين دانش در موقعيت‌هاي واقعي است و دارنده اين مدرک بعنوان فرد متخصص و صاحبنظر در دانش حرفه‌اي مديريت پروژه شناخته مي‌شود. مواد لازم جهت کسب گواهي نامه PMP ، تحصيلات، تجربيات در زمينه مديريت پروژه، وفاداري بر اصول اخلاقي حرفه‌اي مديريت پروژه و شرکت در آزمون PMP مي‌باشد.اين آزمون در بيش از 1700 نقطه جهان و در بيش از 100 کشور و به زبانهاي انگليسي، چيني، کره‌اي، ژاپني، اسپانيولي، ايتاليايي، برزيلي، پرتغالي، آلماني و فرانسوي برگزار مي‌شود. اين آزمون حاوي 200 سؤال چهار گزينه‌اي بوده و حد قبولي در آزمون 5/68 % يا 137 پاسخ صحيح به سؤالات و در مدت 270 دقيقه (5/4 ساعت) مي باشد. کلاً دارندگان مدرک PMP در جهان 50،000 از 120 کشور جهان مي‌باشند. در اعتبار اين مدرك همين بس كه امروزه بسياري از شركتهاي تراز اول دنيا همچون ناسا ؛ مايكروسافت ؛ جنرال الكتريك و ... شرط داشتن PMP را براي مديران پروژه‌هاي خود الزامي نموده‌اند.

اين آزمون همچون تافل هر ماهه در دبي برگزار مي‌گردد و منبع اصلي براي آزمونPMP همان كتاب PMBOK است ليكن مطالعه دقيق اين كتاب براي موفقيت در اين آزمون كافي نبوده و امروزه كتب مختلفي جهت تكميل آن به بازار آمده‌اند كه می توان با رجوع به سايت آمازون از معروفترين و پرفروشترين آنها اطلاع يافت . (اطلاعات بيشتر پيرامون آزمون PMP : www.pmi.org/certfication )

مديريت سايه management sunshade

در خيلي از سازمان ها ونهاد ها ي اجتماعي به اشكال گوناگون مديريت سايه اعمال حاكميت مستتر دارد كه تفاوت آنها درشدت و ضعف اعمال آنها درسازمان ها و نهاد هااست.
مديريت سايه» شكلي از اعمال مديريت است كه دستور دهنده واقعي حضور فيزيكي مشهود ندارد.لكن در قالب وچهره ديگران امر ودستور مي راند.
از نماد هاي بارز مديريت سايه

1. فرد يا افراد صاحب قدرت و نفوذ،

2. گروه هاي سياسي - احزاب سياسي ، گروه هاي غيررسمي

3. كشورهاي صاحب قدرت هاي سياسي، نظامي، اقتصادي، تكنولژي و..

تعريف سيستم :

تعاريف زيادي براي سيستم ارائه شده است که يکي از دلايل اين تنوع ، ديدگاه و نوع سيستمهاي مورد مطالعه توسط ارائه کننده تعريف است .

1. سيستم ، مجموعه اي از اجزاء است که در يک رابطه منظم با يکديگر فعاليت مي کنند .

2. سيستم ، مجموعه اي از اجزاء مرتبط است که در راستاي دستيابي به مأموريت خاصي ، نوع و نحوه ارتباط بين آنها بوجود آمده باشد .

3. سيستم ، مجموعه اي است از متغيرها که بوسيله يک ناظر (Observer) انتخاب شده اند . اين متغيرها ممکن است اجزاء يک ماشين پيچيده ، يک ارگانيسم يا يک موسسه اجتماعي باشند .

مشکلات جوامع انساني و سازمانها روز به روز پيچيده تر و حل آنها نيازمند تفکر بهتر است . موارد فراواني وجود دارد که تلاش مديران و مسئولان براي حل يک مشکل ، فقط باعث تسکين آن شده و پس از مدت کوتاهي ، وضعيت مانند قبل شده يا منجر به ايجاد مشکلاتي بزرگتر و بدتر گرديده است . رويکرد سيستمي ، مدعي ارائه روش براي برخورد اصولي تر با پيچيدگيهاي دنياي کنوني است . شرکت بهساد در راستاي رسالتي که در زمينه اطلاع رساني علمي و کمک به اشاعه دانش براي خود قائل است ، اقدام به انتشار مطالبي در اين زمينه مي نمايد . بنابراين هدف اين نوشتار ارائه مطالبي در زمينه تفکر سيستمي (Systems Thinking) است . البته عناوين مختلفي در اين زمينه وجود دارد که از جمله مي توان به رويکرد سيستمي (Systems Approach) ، ديناميک سيستم (System Dynamics) ، تحليل سيستمها (Systems Analysis) و نظريه سيستمها (Systems Theory) اشاره نمود . گرچه عناوين فوق تفاوتهايي جدي با يکديگر دارند، اما در برخي موارد آنها را به جاي يکديگر نيز به کار مي برند .

هدف اصلي در تفکر سيستمي ، آموزش نحوه تفکر و نگرش صحيح است. به عنوان نمونه چند مثال ارائه مي گردد :

ü فرض کنيد يک مشکل در يک گروه آموزشي از يک دانشگاه بوجود آمده است . در بررسي اين موضوع مرز مطالعه و بررسي را کجا بايد در نظر گرفت ؟ گروه آموزشي ؟ دانشکده ؟ دانشگاه ؟ نظام آموزش عالي در ايران ؟ کل جامعه ايران ؟ جهان سوم ؟ ... مرز را هر جا که در نظر بگيريم ، برخي از روابط را قطع کرده ايم . يکي از اهداف آموزش رويکرد سيستمي ، آموزش تعيين مرز مطالعه است . چه بسا اگر مرز را بزرگتر در نظر بگيريم ، واقعيات را بسيار روشن تر و بهتر درک کنيم .

مثال ديگر براي موضوع فوق ، وقوع يک مشکل در بخش توليد يک کارخانه نساجي در ايران است . در بررسي و تفکر خود ، مرز را کجا در نظر خواهيم گرفت ؟ بخش توليد ؟ کل کارخانه ؟ صنعت نساجي در ايران ؟ کل صنعت ايران ؟ ...

به عبارت ديگر ، افراد معمولا در جواب سوال فوق ، يک ليست ارائه مي کنند که عوامل در آن قرار دارند . در صورت تفکر بيشتر ، عناصر ليست را وزن دهي مي کنند : اين عامل مهمترين است . اين يکي ، دومين است و ... در شيوه تفکر فوق ، فرض بر اين است که هر عامل ، مستقيما بعنوان علت براي معلول ( افزوني جمعيت) است و هر عامل ، مستقل از ساير عوامل عمل مي کند و نحوه تاثير هر عامل در ايجاد معلول ثابت مي ماند.

• براي فهميدن ارزش زمان يك هفته از سردبير يك روزنامه هفتگي بپرس.
• براي فهميدن ارزش زمان يك ساعت از عشاقي كه در انتظار يكديگر به سر مي برند بپرس.
• براي فهميدن ارزش زمان يك دقيقه از كسي كه قطار، اتوبوس يا هواپيما را از دست داده بپرس.
• براي فهميدن ارزش زمان يك ثانيه از بازمانده يك تصادف بپرس.
• براي فهميدن ارزش زمان يك دهم ثانيه از شخصي كه در المپيك مدال نقره به دست آورده بپرس.
• مردم سه گروهند: گروهي گويند و كنند، گروهي گويند و نكنند، گروه سوم لب بسته اند و بازو گشوده اند. كار كردن و دم نزدن شيوه جوانمردان است (بزرگمهر).
• يا درست حرف بزن يا عاقلانه سكوت كن.
رنج بردن بيشتر از مردن جرات و جسارت مي خواهد ...

اینهم یک دیکشنری عالی که مثل سیستم عامل linux ، Open sourse و دیکشنری های اون رو عموم نوشتند و بالطبع دیکشنری های خیلی متنوع داره حتی درباره بازیکنان فوتبال و از این آدرس می تونید اون رو  دانلود کنید

http://www.babylon.com/Online-Translation-Download

و دیکشنری های فارسی اون را می تونید از آدرس زیر دانلود کنید.

 http://info.babylon.com/gl_index/gl_search.php?cat=21&sort=&nc=2&n=10

 رسانه -
فارس تك -
خبر چين -
WinBeta -
دنياي يك ايراني -
P30world -
روزنامه نگار نو -
IproDev.Net -
يك كليك براي هميشه -
دانلود بازار -
مدرسه وب -
دنياي وب -
وبلاگ تخصصي ويندوز -
techopedia -
گالري قالب وبلاگ ها -
پـژواك -
اشك مهتاب -
شرقيان -
English version -
Persian Mind -
IranSka -
احسـان -
ستاره سرخ -
آرتا بلاگ -
نتكــده -
يادداشت هايي در باره برنامه نويسي تحت وب -
About Symbian -
Tur2 -
سكتور صفر -
مــژده -
ســــرگردون -
KermanBlog -
fantazio -
arteach -
كاپوچينو -
ItBuzzer -
سلانه -
بلغان تولز -
شاهو طوفاني -
Updateblog -
AxBlog -
يادداشت هاي يك شهروند اينترنتي -
گروه امنيتي سيمرغ -
واژه پارسي -
پرشين هـكر -
پرشين گرافيك -
لينكستان -
گلستان جاويد -
دنياي سرگرمي -
مجيد آنلاين -
persian-designers -
بازي دات كام -
گواشير -
بازيكده -

1.		ماهنامه روش
		ماهنامه مهندسي صنايع صاحب امتياز، مدير مسئول، سردبير: مهندس علي اكبر سعيدي كيا تلفن: 6923855 ، 6430746 (021)دورنگار: 6430746 (021)

2.		فصلنامه صنايع
		فصلنامه فني، مهندسي صاحب امتياز: دانشگاه صنعتي شريف مدير مسئول: دكتر رسول حجي تلفن: 6022717 (021)دورنگار: 6022717 (021)

3.		ماهنامه كارآفرين
		ماهنامه اقتصاد و صنعت ناشر: انجمن مديران صنايع مدير مسئول: دكتر رمضانعلي رويايي سردبير: سينا رويايی تلفن: 8825385 ، 8304070 (021)دورنگار: 8839641 (021)

1. هدف را زندگي كنيد واز وقت حداكثر استفاده راببريد.
2. پيروزي را درطول مسير جشن بگيريد.
3. در ابتدا باقدمهاي كوچك وسپس قدمهايتان رابزرگتركنيد.
4. هيچگاه از جايي‌كه هستيد راضي نباشيد.
5. كارگروهي(ديگران رادركار خود درگير كنيد.)
6. درهرلحظه خود راآماده تركنيد.
7. درهردوره كارخود را نظارت وبازرسي كنيد.

چه تصوري به ذهنتان مي آيد وقتي کلمه "بازاريابي" را مي شنويد؟
برخي از مردم به فکر آگهيهاي تبليغاتي يا بروشورها مي افتند و بعضي به فکر پيامهاي تلويزيوني .
اما دايره المعارف اطلاعات تجاري "بازاريابي" را با مفهوم زير معرفي ميکند:
برنامه ريزي و اجراي يک استراتژي که انتقال کالا و يا خدمتي را از توليد کننده به مصرف کننده در بر ميگيرد.بر اساس اين تعريف بديهي است که بازاريابي و مهندسي صنايع در بعضي جهات با يکديگر مرتبطند.

به بيان ساده تر، مهندسي صنايع به انتقال کالاها و خدمات در حال ساخت و فرايند توليد کمک ميکند و در اين زمان بازاريها و مهندسين صنايع هر دو در رساندن آنها به مصرف کنندگان سهيم هستند.اما دامنه ارتباط فراتر مي رود، بازاريابي و مهندسي صنايع به طور مشخص بر يکديگر تاثير گذارند.

اصول بازاريابي

در هر کلاس مقدماتي بازاريابي، اصول بازاريابي با عنوان 6p آموزش داده مي شوند. اين اصول عبارتند از:

*محصول { product } : آنچه مي فروشيم (کالا يا خدمت)؟

*قيمت {price} : سياست قيمت گذاريمان چيست؟

*جايگاه توزيع { Place Of Distribution} :چگونه محصول را براي رسيدن به بازار توزيع مي کنيم ؟

*تشويق {promotion} :چگونه در مورد محصول خود اطلاع رساني مي کنيم؟

*ديدگاه مشتري {positionning} : توقع داريم که محصولمان چه جايگاهي در ذهن مشتري پيدا کند؟

*روابط شخصي {Personal Relationships} :چگونه روابط شخصي با مصرف کننده را پديد مي آوريم؟


بياييد نگاهي عميقتر با اين اصول بياندازيم و ببينيم هر يک چگونه ممکن است بر عملکرد يک مهندس صنايع اثر بگذارد؟


محصول
بازارياب، نياز مصرف کننده را شناسايي مي کند و سپس براي برآوردن آن نياز، کالا يا خدمتي را آماده ميکند. وظيفه بازارياب تشخيص و فهم نيازهاي موجوداست، سپس تعميم دادن آن نيازها و شناسايي نيازهاي جديد. به عنوان مثال از آنجايي که تعداد خانواده هاي کوچکتر نسبت به سالهاي پيشين بيشتر شده است ، بازارياب ممکن است نياز را در فروش محصولات با مقادير کمتر و در بسته هاي کوچکتر ببيند.
فرض کنيد شرکت شما محصول جديدي را به بازار عرضه نموده است که تقاضاي زيادي را ايجاد مي نمايد.
دپارتمان بازاريابي ممکن است از شما بخواهد که راهي براي سرعت بخشيدن به جريان کار و توليد بيشتر و سريعتر پيدا کند.
پس از گذشت 1 سال از معرفي محصول، به هر حال ممکن است بازار از محصولات مشابه وارزان اشباع شود، از آنجايي که يک استراتژي بازاريابي مبتني بر حفظ قيمت رقابتي کالاست، بازارياب ممکن است از شما بخواهد که راهي براي توليد ارزانتر پيش پاي او بگذاريد. اين رابطه رابطه اي دوطرفه است.
مهندسين ممکن است راهي براي تغيير جريان توليد ارائه نمايند که تنوع بيشتري براي مشتريان ايجاد نمايد. مهندسين صنايع در طراحي و توسعه کالاهايي که مسائل ارگونوميک و فاکتورهاي انساني در آن مهم است، کارامد هستند.شما ممکن است پيشنهاد توليد محصول فعلي با رنگي متفاوت را به دپارتمان بازاريابي بدهيد و آنها تقاضاي بالقوه مشتريان را برآورده خواهند کرد.

قيمت
بازارياب اوضاع بازار و رقابت در آن را بررسي مي کند تا بتواند قيمتي متناسب با آن، براي محصول ارائه دهد.به صورت ايده ال ، يک بازارياب بيشتر سعي در پيش بيني قيمتها دارد تا واکنش انفعالي به بازار.
به هنگام عرضه يک محصول جديد، وي مي خواهد بداند که آيا قيمت فعلي با محصولات مشابه قابل رقابت است و اگر بالاتر است، آيا مشتري قانع شده است که چرا پول بيشتري مي پردازد؟ مهندسين صنايع در اين تصميم گيري بر سر قيمت گذاري، موثرند، چرا که شما ممکن است براي بهبود بهره وري، تصميم به توليد و فروش محصول با قيمت پايينتر بگيريد.

جايگاه توزيع
توليد يک محصول چه ارزشي خواهد داشت وقتي شما نتوانيد آن را به دست مشتري برسانيد؟ درجواب اين پرسش بازارياب سعي ميکند که کانال هاي توزيع بهينه را کشف کند ، به عنوان مثال آيا سياست اين است که کالاها مستقيم عرضه شوند يا به عمده فروشان تحويل شوند تا آنان در نوبه خود خرده فروشان را تامين کنند؟
اينکه فروش محصول، منطقه اي، در سطح جامعه يا بين المللي است، در تصميم بازارياب موثر است.پاسخ به اين پرسشها کمکي است براي برگزيدن بهترين راه توزيع محصول.
نقش مهندسي صنايع در اينجا نيز آشکار است. مقوله هاي انبارش کالا، حمل و نقل و توزيع، با توجه به نحوه توزيه منطقه اي يا بين المللي در نظر گرفته مي شود.

تشويق
تشويق مشتمل بر راههاي متنوعي است که بازارياب براي معرفي محصولش به کار مي بندد ، بطور مشخص از طريق روابط عمومي، تبليغات و فروش ويژه، از روشهاي عرضه مخصوص کالا براي يک محصول مي باشد. مانند ارائه کوپن، تخفيفات، نمونه هاي رايگان خريد نمونه با قيمت يکسان و ... آگهيها با هدف جلب توجه افراد به محصول در قالب پيامهاي تلويزيوني، راديويي، و مطبوعاتي و سايت هاي اينترنتي است.
احتمالا مهمترين عامل موفقيت يک تبليغ، تکرار باشد، وقتي شخصي هر روز تعداد زيادي تبليغ مي بيند، دفعات اول به ندرت تاثيري عميق بر ذهن وي مي گذارد ولي آنچه که باعث مي شود محصولي در اذهان عمومي جاي بگيرد ، تکرار آن مي باشد.به همين دليل است که تکرار يک تبليغ توصيه مي شود.
روابط عمومي شامل رونمايي است که برخلاف تبليغات، بدون پرداخت وجهي انجام مي پذيرد و سعي مي کند تصوير مثبتي از شرکت يا محصول در ذهن مصرف کننده ايجاد کند. يک راه تحقق اين امر شنيدن نام محصول يا شرکت در اخبار است.

ديدگاه مشتري
با به کارگيري تکنيک هاي تحقيق بازار و تحليل رقابت درآن ، بازارياب درمي يابد که چگونه محصول جايگاه خود را در ذهن مصرف کننده پيدا کند.
اينکه محصول لوکس است، جنبه تفريحي وسرگرمي دارد و يا يک نام ونشان معروف در ذهن مشتري به همراه دارد ، سوالاتي است که پاسخ به آنها بازارياب را در تثبيت يک ديدگاه مطلوب ياري مي کند.
به همين ترتيب ، مواد و بسته بندي محصولات ممکن است متفاوت با قبل باشد و بر طبق سليقه مشتري صورت پذيرد.
از طرف ديگر اطلاعات مهندسي صنايع قادر به پيشنهاد مواد توليدي جايگزين با حفظ نظر مطلوب مشتري ولي با توليد ساده تر و استفاده ارزانتر مي باشد.

روابط عاطفي
در سالهاي اخير روابط عاطفي در صدر برنامه هاي بازاريابي قرار گرفته است .حالا حتي کمپانيهاي بزرگ هم مي خواهند تا مشتري احساس کند که با شرکت آنها رابطه عاطفي و نزديکي دارد.ايجاد اين روابط به کمک دو راه امکان پذير شده است:
آنها محصولاتشان راتا آنجا که بتوانند با ويژگيهاي شخصي مشتري وفق ميدهند و رضايت او را ارزيابي مي کنند. سهم مهندسين صنايع دراين مورد قابل توجه است، اگر فرايندي که طراحي مي شود نتواند پاسخگوي نياز مشتري درزمان تعيين شده باشد، اين روابط دچار خلل خواهدشد.
اگر شما خطوط توليدي را ايجاد کنيد در حالي که با خواست هاي شخصي مصرف کنندگان تطابق نداشته باشند، براي شرکت دشوار خواهد بود که ارتباطات نزديک و شخصي را به مشتري منتقل کند. اگر فروشندگاني که قول تحويل محصول در تاريخ مشخص را داده اند نتوانند به موقع محصول را تحويل دهند، مصرف کنندگان قطعا راضي نخواهند بود.

بازاريابي و مهندسي صنايع مرتبط و وابسته اند. با درک نقش بازاريابي در انتقال کالاو خدمات به مشتري ، شما به عنوان يک مهندس صنايع در اين زمينه مي توانيد بهتر و بيشتر به شرکت در راه رسيدن به اهدافش کمک کنيد.
منبع اينترنتي

منبع:sharon Berman اينترنت -مجله صنايع

كسايي كه با ياهو كار مي كنند اين yahoo messenger 7.0 البته نسخه beta خيلي جالبه . يك امكانات خوبي كه به اين برنامه اضافه شده اينه كه شما داخل message archive بجز آرشيوي كه ازقبل داريد اگه با كسي بصورت خصوصي voice كرديد اونم بصورت archive داريد . و اينكه مي توانيد ringtone مختلف انتخاب كنيد و headset با پورت usb هم ساپورت مي كند. براي دانلود برنامه به اين لينك برويد.
http://beta.messenger.yahoo.com

خوب من بهتره يك تعريف كلي هم از صنايع بنويسم با اجازه همكار گرامي

مهندسي، شامل كاربرد روشهاي تجزيه و تحليل اصول فيزيكي براي تبديل موادخام و ساير منابع به فرمي كه رضايت و احتياجات آدمي را تامين كند، ميباشد.
با پيشرفت علم و تكنولوژي و تعامل اين دو با هم، تخصصها و گرايشهاي مختلف مهندسي بوجود آمده اند. در اين ارتباط مهندسي صنايع رشته نسبتاً جديد است كه ضمن برخورداري از مفهوم كلي مهندسي، حوزه هاي كاري فراتري را در مقايسه با ساير رشته ها مورد توجه قرار ميدهد. نوشته حاضر سعي دارد مطالبي را جهت آشنايي با مهندسي صنايع در قالب سر فصلهاي ذيل ارائه نمايد.
مهندسي صنايع چيست؟
تاريخچه مهندسي صنايع.
اهميت مهندسي صنايع.
اصول فكري و ديدگاهها در مهندسي صنايع.
زمينه هاي فعاليت مهندسي صنايع.

* مهندسي صنايع چيست؟
مهندسي صنايع عبارت از كاربرد اصول و تكنيكهايي به منظور بهبود، طراحي و نصب سيستمهايي شامل انسان، مواد، اطلاعات، انرژي و تجهيزات براي فراهم آوردن امكان توليد كالاها و ارائه خدمات بشكل كارا و مطلوب ميباشد.
براي بررسي، ارزيابي و كاربرد اين سيستمها، دانش و مهارتهاي علوم رياضي، علوم فيزيكي و علوم اجتماعي به همراه فنون و تكنيكهاي طراحي مهندسي مورد نياز است. فعاليتهاي مهندسي صنايع همانند پلي است كه ارتباط بين اهداف مديريت و عملكرد عملياتي سازمان را ايجاد مينمايد.
مهندسان صنايع بيشتر درگير افزايش بهره وري در مديريت منابع انساني، روشها و تكنولوژي هستند و حال آنكه ساير رشته هاي مهندسي بيشتر درگير ماهيت فني فرايندها و فراورده ها ميباشند. در واقع مهندسي صنايع تنها رشته مهندسي است كه عامل انسان يكي از مولفه هاي اصلي سيستمهاي مورد مطالعه آن را تشكيل ميدهد. در نتيجه مهندسان صنايع در تيمهاي ميان رشته هاي براي امور برنامه ريزي، نصب و كنترل و بهبود فعاليتهاي موسسات به خدمت گرفته ميشوند. اين فعاليتها ممكن است فعاليتهاي توليد، نوآوري در محصولات، ارائه خدمات، حمل و نقل و جريان اطلاعات سازماني را شامل شود. با توجه به مطالب فوق، مهندسان صنايع بستر لازم براي تعامل تخصصهاي مختلف و كار گروهي را به بهترين وجه ايجاد نموده و در نتيجه امور طرح، برنامه ريزي، اجرا و نظارت بر عملكرد نظامهاي توليدي خدماتي بشكل منسجم تر انجام ميشود و در نهايت انسجام امور به بهبود مستمر در جهت سهولت كارها، راحتي كاركنان، كاهش هزينه ها، ارتقا كيفيت و جلب رضايت مشتريان منجر ميشود.

* تاريخچه مهندسي صنايع
اولين جرقه هاي پيدايش مهندسي صنايع بعنوان يك تخصص با آغاز انقلاب صنعتي در ابتداي قرن 19 زده شد. انقلاب صنعتي كه با ظهور اختراعات جديد خصوصاً در صنعت نساجي و اختراع ماشين بخار آغاز شد، باعث بكارگيري نيروي انساني بيشتر و افول صنايع كوچك دستي شد. با گسترش كارخانجات، نياز به مديريت و تفكر مديريتي بيش از پيش احساس شد. افراد بسياري در جهت ارتقا كيفيت محصولات تلاش كردند. آدام اسميت، پدر علم اقتصاد پيشنهاد تقسيم كار را داد. وي بيان كرد كه ميتوان با تقسيم كار در كارخانه پيچسازي نتيجه كار را به مقدار زيادي بهبود بخشيد. به موازات اختراعات و نوآوري در فرايندها، روشهاي حسابداري و هزينه يابي گسترش يافتند. روشهاي تحليل علمي، آزمايشات و اثباتهاي علمي در طراحي و ساخت ابزارآلات و ماشينها بكار گرفته شد و در نتيجه، اثرگذاري اين تحولات در تفكر سازماني مديريت موجب شد مديريت علمي به عنوان يك نگرش و روش حرفهاي مطرح شود. اولين تلاش براي علمي شدن مديريت از آمريكا شروع شد. در سال 1881 فردريك تيلور پدر مديريت علمي، انديشه هاي خود را توسعه داد. فرانك گيلبرت و همسرش ليليان در جهت مطالعه كار با بررسي حركات توانستند ابزار جديدي را ابداع كنند. همچنين آنان به مسائل روانشناسي و انگيزه هاي انساني توجه نمودند. عملكرد پرداخت پاداش و نتايج قابل قبول آن توسط امرسان ايجاد و توسعه يافت. مجموعه فعاليتهاي تيلور و هم عصرانش براي فرموله كردن اصول اساسي به عنوان روشهاي علمي مديريت متمركز شده بود كه اين فعاليتها به زودي تحت عنوان مديريت علمي شناخته شد.
كار اين افراد توسط انجمن مهندسين مكانيك آمريكا ارج نهاده شد و عرصه براي فعاليت تيلور و همفكرانش توسط اين انجمن ايجاد شد. در سال 1912 انجمني براي ارتقا و رشد مديريت بنا نهاده شد كه در سال 1915 انجمن تيلور نام گرفت. اين انجمن از سال 1934 با عنوان انجمن مهندسي صنايع فعاليت خود را ادامه داد. در اين دوران مديران علمي داراي تحصيلات مهندسي بودند و بسياري خود را مهندس صنايع قلمداد ميكردند و گروهي نيز در حيطه مديريت به عنوان مشاوران مديريت مطرح بودند. بتدريج مواد درسي و مدرك مهندسي صنايع و برنامه هاي مربوطه مورد توجه قرار گرفت و در نهايت دانشكده هاي مهندسي صنايع ايجاد و توسعه يافتند.

* اهميت مهندسي صنايع
مرور توانمنديها و خدمات مهندسي صنايع نقش و اهميت مهندسي صنايع را بوضوح بيان ميكند. امروزه حيات اقتصادي سازمانها و موسسات توليدي و خدمات در بازار رقابتي شديد جهاني به استفاده بهينه از منابع در دسترس وابسته است. عموماً منابع در دسترس شامل مواد، منابع انساني، ماشين آلات (شامل تجهيزات، لوازم جانبي، امكانات مورد نياز شامل فضا و انرژي و ...)، منابع اطلاعاتي و منابع مالي طبقه بندي ميشوند. ايجاد و نگهداري منابع ياد شده هزينه هايي را براي سازمان به دنبال دارد. هزينه تمام شده واحد محصول هر موسسه متأثر از نحوه به كارگيري اين منابع است. هر شركت توليدي يا خدماتي كه بتواند هزينه هاي خود را به حداقل ممكن برساند و به بياني ديگر توانايي استفاده بهينه از منابع را در تمام اركان سازماني خود ايجاد نمايد يا حاشيه سود بيشتري به دست خواهد آورد و يا قادر خواهد بود كه قيمتهاي فروش خود را با حفظ حاشيه سود قبلي، كاهش دهد. اين بدان معني است كه قدرت رقابتي موسسه مذكور در بازار افزايش مييابد. با توجه به تحولات اقتصاد جهاني قدرت رقابتي شرط اساسي موفقيت در كسب و كار نوين محسوب ميشود. در كنار اين مسائل، توجه به نوآوريها و ارتقا كيفي محصولات و خدمات كه از طريق تلاش براي يافتن طرحهاي بهبود يافته و همچنين تحول در فرآيند كسب و كار نيز بقا و رشد موسسات را در پي خواهد داشت. با توجه به مراتب فوق اگر ضرورتها و نيازمنديهاي رسيدن به امور مذكور را با تكنيكهاي مهندسي صنايع تطبيق دهيم مشاهده ميشود كه مهندسي صنايع ابزار لازم براي حصول اهداف سازماني را بطور فراگير و سيستماتيك فراهم ميآورد و اين نشانگر نقش و اهميت بالاي مهندسي صنايع بعنوان موتور محرك حركت سازمانهاي امروزي است.

* اصول فكري و ديدگاهها در مهندسي صنايع
اساس مهندسي در هر گرايشي طراحي مبني بر اندازه گيري، محاسبه و تحليل با استفاده از علوم رياضي و تجربي شكل ميگيرد. در نتيجه حرفه مهندسي كاملاً ديد فني و ماشيني دارد كه موجب محدوديت ديدگاه در ابعاد خاص شده و برخي موضوعات مانند يافتن بهترين روشهاي مديريتي و ارتباطات انساني در ديدگاه محض مهندسي ناديده گرفته ميشود. مهندسي صنايع با در برداشتن نگرش سيستماتيك و فراگير ارتباط تخصصهاي مختلف و نهاد مديريت سازمان را ايجاد نموده و امور برنامه ريزي، سازماندهي، هدايت و نظارت بر امور اجرايي با هماهنگي بيشتري دنبال ميگردد. اين نگرش استمرار همان سير تفكر تيلور و هم عصران وي ميباشد كه با تلاش تك تك آنان مجموعه اصول و نگرشهاي مديريت علمي موجوديت يافت. مديريت علمي همان نگرش سنتي مهندسي صنايع است. با پيشرفت مديريت علمي، مهندسي صنايع با تفكري بر مبناي علوم رياضي، فيزيكي، اجتماعي و اقتصادي در عرصه صنعت و خدمات ظهور كرد كه به معني ايجاد يك تفكر فراگير و سيستماتيك بود. نگاه مهندسي صنايع به مسائل از زوايا و ديدگاههاي مختلف همانند توجه به خروجي و محصول سيستم، توجه به مشتري ويا نگرش به بهرهوري سازمان قابل طرح و پيگيري ميباشد كه بر مبناي اصول فكري تقريباً يكساني دنبال ميگردد. اكنون بايد ديد كه اصول فكري مهندسي صنايع بر چه عواملي استوار است. در اين راستا بطور خلاصه اصول فكري مهندسي صنايع ذيلاً ارائه شده است.
1- خلاقيت
فعاليت اصلي هر مهندس صنايع ارائه طرح براي بهبود سيستمهاي جاري و يا ارائه طرح جديد ميباشد كه به همين منظور قوياً نياز به خلاقيت و نوعآوري جهت ارائه طرحهاي نو و بديع ميباشد. در واقع با توجه به گستردگي مسائل، مهندسي صنايع همانند اقيانوسي از فنون و علوم مختلف به عمق نيم متر با برخورداري از زمينه خلاقيت و ابتكار به مهندسين صنايع اين امكان را ميدهد كه در جهت حرفه كاربردي مورد نظر به تعميق دانش خود پرداخته و فرصتي فراهم ميشود تا ايدههاي جديد و خلاق در زمينههاي مربوطه مطرح گردد.
2- تفكر فراگير
نگرش سيستماتيك و فراگير برجسته ترين خصوصيت مهندسي صنايع است و اطلاق مهندسي صنايع و سيستمها به اين رشته بي ارتباط با اين نگرش نيست. نگرش فراگير موجب ميشود مسائل از كل به جز و تعامل اجزا با هم مورد بررسي دقيق قرار گرفته و مدل كاملي از سيستمهاي مورد نظر تهيه و مسائل مورد نظر آن به بهترين شكل طرح و بررسي ميگردد.
3- رهبري گروه
هر سيستمي كه طرح ميشود اگر بدرستي اجرا نشود منتج به نتيجه نخواهد شد بلكه حسن اجرا سيستم طراحي شده يك ضرورت مهم تلقي ميشود. لذا آشنايي با كليت سيستم مورد نظر و نقش اجزا در كاركرد صحيح آن اين امكان را فراهم ميآورد كه هدايت و رهبري گروه كاري مجري سيستم با انگيزه بيشتري دنبال گردد و در واقع علاوه بر طراحي سيستم مورد نظر، مهندسي صنايع سيستمهاي پيادهسازي و اجرا را نيز پي ريزي نموده و نقش رهبري گروههاي كاري را موثرتر دنبال مينمايد.
4- مديريت زمان
انجام كار بدون توجه به ظرف زماني و تحويل به موقع خروجي مورد نظر سيستم، ارزش زيادي نميتواند داشته باشد. امروزه اهميت زمان و فرصتهاي آن با توجه به عرصه تنگاتنگ رقابت اقتصادي براي همگان واضح و بديهي است. در اين خصوص مهندسي صنايع با درك موضوع تكنيكهايي را بكار ميگيرد كه عامل زمان اجراي اجزاي كاري را در تمامي فرايندها مورد توجه و مديريت قرار ميدهد.
5- ارتباط بهره وري و بهبود مستمر
اعتقاد به ارتقا بهره وري و بهبود مستمر يك اصل با ارزش در مهندسي صنايع است. اكتفا به وضعيت فعلي جز در جا زدن نتيجه ديگري نخواهد داشت. لذا مهندسي صنايع با پذيرش اين مطلب كه سطح دانش و مهارتها يك مقوله نسبي همواره سعي در افزايش بهره وري و بهبود وضعيت كاري نموده و سعي ميشود همواره امور اثر بخش تر و كاراتر شود. نگرش بهبود مستمر اين امكان را ميدهد كه هر روز به فكر ارتقا هر چند به اندازه كوچك باشيم.
6- ذهن كنجكاو و يادگيري
يادگيري فرايندي است كه نميتوان بر آن حد و مرز تعيين كرد. مهندسي صنايع به منظور مطالعه و پيگيري مسائل همواره به اين نكته توجه دارد كه هر مورد را ، منحصر به فرد بررسي نمايد و جهت شناخت آن فرض بر اين است كه از تصورات ذهني دوري نموده و سعي بر تعيين كشف واقعيتهاي حاكم بر اجزا و كل سيستم ميباشد. لذا عدم وجود تعصب خاص به ماهيت فني امور موجب ميشود ذهنيت كنجكاو براي كشف حقايق نهفته در پديده ها تقويت شود و مهندس صنايع با ذهن دژم كمتر ميتواند راه حلهاي ابتكاري و راهگشا براي مسائل مورد نظر ارائه نمايد.

* زمينه هاي فعاليت مهندسي صنايع
با پيشرفت و تحول سريع علوم و فنون و پيچيدگيهاي روز افزودن آن، بالطبع نظامهاي توليدي و خدماتي نيز گسترش يافته اند كه در اين ميان اداره صحيح و مناسب اين گونه واحدها مستلزم بكارگيري تكنيكهاي علمي و پيشرفته جهت پيشبيني مدلسازي، برنامه ريزي، تأمين و تدارك، اجرا و نظارت و ارزيابي نتايج حاصله در راستاي وظايف مديريتي است. همانطوري كه ميدانيم فعاليت هر نظام اعم از توليدي يا خدماتي با اتكا بر فناوري خاص آن امكان تداوم و استمرار دارد و صرفنظر از ماهيت فني و صنعتي امر، فناوري داراي چهار جز اصلي يعني شامل 1- تجهيزات، امكانات توليدي و خدماتي 2- مديريت و سازمان 3- نيروي انساني 4- دانش فني است. از آنجا كه رشته هاي مهندسي مرسوم نظير مهندسي مكانيك، برق، ساختمان و ... بيشتر به ابعاد فني صنعت (مورد 1 و 4) توجه دارند. در فرايند كسب و كار رقابتي به تنهايي پاسخگوي مسائل پيچيده خدمات مهندسي و مديريتي مدرن امروزي كه بصورت سيستماتيك تحولات سياسي، اجتماعي، اقتصادي و باورهاي انساني را در چرخه حيات سيستمهاي مورد توجه خود لحاظ نمينمايند نيستند. لذا براي رفع چنين كمبودهايي در قرن حاضر بويژه طي چند دهه اخير، رشته جديدي تحت عنوان مهندسي صنايع با بهرهگيري از علوم رياضي، فيزيكي، اجتماعي، اقتصادي و تكنيكها و فنون مهندسي بوجود آمده است. با توجه به مراتب فوق شايد مناسب بود اين رشته با عنوان مهندسي مديريت معرفي ميشد، چرا كه كاربردهاي آن محدود به صنعت نيست و هر موسسه انتفاعي و غير انتفاعي با جنبه صنعتي يا خدماتي ميتواند از فنون و تكنيكهاي مهندسي صنايع بهرهگيرد. مبحث صرف منابع و حصول حد اكثر نتيجه از منابع مصروفي چيزي نيست كه منحصر به صنعت يا بنگاه خاصي باشد و امروزه با توجه به كمبود ارتقاع سطح بهره وري امري ضروري و حياتي محسوب ميشود كه نشانگر بستر گسترده براي فعاليتهاي مهندسي صنايع نفتي ميشود . مهندسي صنايع در حرفه ها و مشاغلي همچون، بانكداري، خدمات مشاورهاي، صنعت بيمه، شركتهاي هواپيمايي، كشتيراني، بيمارستانها، كارخانجات، كشت و صنعت، خدمات شهري، استاديوم هاي ورزشي و يا هر مكان ديگري كه نياز به برنامه ريزي، هدايت و مديريت و ارتقا بهره وري ميباشد كاربرد دارد. برخي از زمينههاي كاري مشخص مهندسي صنايع در بازار كسب و كار عبارتند از:
برنامه ريزي استراتژيك و عملياتي سازمان
مديريت توليد
مديريت مهندسي
مديريت پروژه
مهندسي لجستيك
سيستمهاي توليدي
مهندسي سيستمهاي كيفيت
مهندسي سيستمهاي اطلاعاتي
مهندسي مالي
مهندسي ارزش
مهندسي سيستمهاي بهره وري
طراحي فرايندها و ساختارهاي سازماني

مقدمه

باگذشت سالها از سيستم توليد تويوتا اما هنوز آنچه درون شركت اتفاق مي افتد به صورت معمايي باقي مانده است. در اينجا به بررسي قوانيني مي‌پردازيم كه به تويوتا چنين امتياز رقابتي را داده است.

سيستم توليد تويوتا مدتها منشا كارايي بالا و برجسته در شركت تويوتا بوده است. شاخصها و عملكردهاي متمايز اين سيستم، نظير كارتهاي كانبان KANBAN ، حلقه هاي كيفيت به طرز گسترده اي در ساير جاها معرفي شده است. در واقع شركتهاي بزرگي نظير جنرال موتورز، فورد و كرايسلر در حالي كه تلاشهاي داخلي خود را دنبال مي‌كنند، بطور مستقل به دنبال ايجاد بسترهايي براي توسعــــه سيستم‌هاي توليدي نظير سيستم توليد تويوتا هستند.

بــــراي درك چگونگي موفقيت تويوتا مي‌بايست اين پارادكس شكافته شود. توصيفهاي غيرقابل انعطاف و سخت را بايستي عاملي مهم براي ايجاد خلاقيت و انعطاف پذيري در نظر گرفت. اين نتيجه حاصل چهار سال مطالعه در اين سيستم است كه روي بيش از 40 شركت در آمريكا، اروپا و ژاپن صورت گرفته است. اين مطالعات نشان داد كه براي خارجيان (افراد خارج از سيستم تويوتا) كليد درك سيستم توليد تويوتا، «ايجاد جامعه‌اي از دانشمندان» توسط شركت است.

براي انجام هر تغييري، تويوتا يك فرايند حل مسئله بسيار دقيق را به كار مي‌برد. در اين روش، ارزيابي دقيقي از وضعيت موجود به عمل آمده و امور و برنامه‌ريزي آتي كه تحت تاثير آزمايشهاي علمي است در راستاي بهبود صورت مي‌گيرد.

در حقيقت، در فرآيند مراقبت و كنترل كاركنان در انجام كارها و در طراحي فرآيندهاي توليد، ياد مي‌گيريم كـــــه سيستم عملاً با شبيه‌سازي كارگران و مديران، آنها را در يك محيط وسيع و «يك سازمان يـــادگيرنده» قرار مي‌دهد و اين نكته برجسته‌اي است كه تويوتا را از ساير شركتهاي نظير مجزا كرده است (شركتهاي مورد تحقيق).

در اين مقاله، سعي داريم آنچه را كه در اين سيستم به شكل تلويحي اتفـــــــاق مي‌افتد به وضوح بيان كنيم. در ادامه چهار قانون اساسي حاكم بر طراحي شركت تويوتا را كه سه تاي اولي نشان‌دهنده نحوه تنظيم و راهبري عملكردها به صورت تجربي و نتيجه تجربيات بوده و قانون چهارم را كه به محيط كاري كارگران مربوط مي شود و بيان مي‌دارد كه چگونه تويوتا به آنها مي‌آموزد راههاي عملي را در سطوح مختلف سازمان به كار گيرند، شرح خواهيم داد. اين قوانين، قوانيني هستند كه از نظر ما بر سيستم توليد تويوتا حاكم هستند چه بسا بازديدكنندگان با مشاهده وضعيت كارخانه متوجه وجود اين قوانين بـــــه شكل عيني نمي‌شوند. شايد به همين علت هم اين قوانين را به عنوان چهار پيوند اصلي در ماده وراثتـــي(DNA) سيستم توليد تويوتا در نظر مي‌گيرند.





قانون اول: افراد در تويوتا چگونه كار مي كنند؟

مديران تويوتا به اين نتيجه رسيده‌اند كه مشكلات از بطن سيستم ناشي مي‌شوند. بنابراين طبق قانون اول تمام كارها در سيستم بايستي دقيقاً تعريف شوند و دامنه تعريف هر كار از لحاظ محتوي، دنباله انجام _(اجرا)، زمانبندي و خروجي بايستي دقيقاً مشخص باشد. براي مثال وقتي كه صندلي يك خودرو نصب مي‌شود پيچهاي آن دقيقاً در همان مدت زماني كه در برنامه كاري مشخص شده است، بسته شوند. اين موضوع در مورد توپي(TORQUE) كه پيچها و مهره ها روي آن بسته مي شوند نيز كاملاً صادق است. اين دقت بالا نه تنها در خطوط توليد و فرآيندهاي تكرارپذير، بلكه براي كليه كاركنان بدون درنظر گرفتن نقش آنها در سلسله مراتب سازمان اعمال مي‌شود.

براي روشن شدن مطلب به عملكرد اپراتورها در يك كارخانه خودكار خودروسازي در آمريكا نگاهي مي‌اندازيم:

در اين كارخانه صندلي مسافر جلو خودرو توسط اپراتور نصب مي‌شود. اين اپراتور بايستي چهار پيچ و مهره را از يك جعبه برداشته و آنها را به همراه يك توپي به سمت خودرو حمل كند، چهارپيچ و مهره را سفت و بعد از پايان يك كد را در كامپيوتر وارد كند كه نشان دهد كار بدون مشكل پايان يافته است و سپس براي ورود خودرو بعدي در انتظار باشد. اپراتورهاي تازه وارد معمولاً توسط باتجربه ها آموزش داده مي‌شوند. اين آموزش با مشاهده مستقيم و نــزديك در حين انجام كار صورت مي‌گيرد. ضمن اينكه يك همكار در زمان شروع كار اپراتور تازه وارد، همراه اوست تا از بروز خطاهاي احتمالي نظير اشكال در بستن و سفت كردن پيچ و مهره‌ها و يا غفلت در واردكردن كد به كامپيوتر، جلوگيري به‌عمل آيد. اين روش به نظر روش دقيقي است. ولي اشكال اينجاست كه اينگونه تعريف كار به ميزان زيادي به نحوه انجام كار توسط اپراتور وابسته است بدون اينكه اغلب افراد توجه كنند نحوه قراردادن يك صندلي در جايش توسط يك اپراتور تازه وارد با آنچه كه يك اپراتور مجرب انجام مي‌دهد خيلي متفاوت است. همه اين نوع عملكردها ممكن است به كيفيت بالا و مورد انتظار ختم نشوند. از اين مهمتر از آنجايي كه در اين روش تعريف عملكرد پيوند و ارتباطي بين نحوه انجام كار و نتيجه حاصل وجود ندارد، از توسعه و يادگيري سازمان جلوگيري به عمل خواهد آمد.

در كارخانه تويوتا براي همه اپراتورها (اعم از تازه كار، باسابقه) براي تك تك كارها از قبل تعريف شده است و از اين رو، انحراف از مسير انجام كار، فوراً قابل تشخيص است. كارگران كارخانه تويوتا در شهر جورج‌تاون ايالت كنتاكي را در نظر بگيريد كه صندلي سمت راست جلـــــو يك تويوتا كامري را نصب مي‌كنند. اين كار به صورت دنباله اي از هفت وظيفه تعريف شده صورت مي گيرد كه بايستي ظرف مدت 55 ثانيه يعني زماني انجام شود كه خودرو از محدوده كــــــاري اپراتور عبور مي‌كند.در اين حال، اگر كارگري در حين انجام مرحله ششم (نصب پيچها و مهره هاي عقب صندلي) قبل از انجام مرحله چهار (نصب پيچها و مهره هاي جلو) باشد كار متفاوت با آنچه در طراحي پيش بيني شده است در حال انجام است و نشان مي‌دهد كه يك جاي كار اشكال دارد. به همين نحوه اگر مرحله چهارم بعد از گذشت 40 ثانيه هنوز تمام نشده باشد در حالي كه بايستي حداكثر ظرف مدت 31 ثانيه انجام شده باشد باز هم مشكل به وجود خواهد آمد. براي اشـــكال‌يابي راحت‌تر و سريعتر كف محوطه انجام كار با طول مشخص به ده قسمت علامت‌گذاري شده است. بنابراين، اگر كارگري ششمين علامت را رد كند و هنوز در حال انجام وظيفه شماره چهار باشد خود و تيمش درك خواهند كرد كه از برنامه عقب افتاده‌اندو از آنجايي كه انحراف عملكرد فوراً خود را نشان مي‌دهد كارگر و سركارگر سريعاً براي رفع مشكل اقدام مي‌كنند تا مشخص شود آيا تعريف كار بايستي تغيير كند و يا كارگر بايستي اصلاح شود تا از وقوع مجدد اشكال، جلوگيري شود.



قانون دوم: افراد چگونه با هم مرتبط مي‌شوند؟

جايي كه قانون اول نحوه انجام كارهاي اختصاصي افراد را در تويوتا توضيح مي‌دهد، قانون دوم چگونگي ارتباط كاركنان با يكديگر را توضيح مي دهد.

هر ارتباط بايستي عاري از هرگونه ابهام، كاملاً مستقيم و بلاواسط و استاندارد باشد. ضمن اينكه مي‌بايست افرادي كه در اين ارتباط درگيرند مشخص شوند.

اين قانون يك رابطه مشتري - فروشنده بين فرد متقاضي و شخصي كه بايد خدمت يا كالايي را براي وي مهيا كند ايجاد مي‌كند. وقتي كارگري تقاضاي قطعه‌اي را مي‌دهد هيچ ابهامي در خصوص تهيه كننده قطعه، تعداد واحد درخواستي و مدت زمان دريافت آن، وجود ندارد.

سوال مهمي كه اينجا مطرح مي‌شود اين است كه: آيا نحوه برقراري ارتباط افراد در تويوتا با آنچه در ساير شركتها انجام مي‌گيرد متفاوت است؟ براي پاسخ به اين سوال اجازه دهيد به مراحل نصب صندلي خودرو برگرديم، زماني كه شخص نصب كننده نيازمند يك جعبه پوشش پلاستيكي پيچ و مهره است، او تقاضاي خود را مستقيماً به شخص متصدي انبار تحويل مي‌دهد. متصدي انبار در اين ارتباط به عنوان تهيه كننده (SUPPLIER) پوشش پلاستيكي پيچ و مهره در نظر گرفته مي‌شود. معمولاً چنين تقاضاهايي از طريق پركردن كارتهاي «كانبان» صورت مي‌پذيرد. در اين كارت، مشخصاتي نظير شماره قطعه، تعداد مورد نياز، محل توليدكننده قطعه و كارگري كه مسئول نصب آن است (متقاضي) ثبت مي‌شود. در تويوتا كارتهاي «كانبان» و ساير تجهيزات نظير ريسمانهاي اندون(ANDON CORDS) ارتباط مستقيمي را بين مشتـــري و فروشنده ايجاد مي‌كنند. ارتباط به حدي يكنواخت برقرار مي‌شود كه مي توان آن را به منزله عبور در طول خيابان عريض و هموار «بيتون» در خلال مسابقه دو استقامت المپيك در نظر گرفت. چرا كه به همان اندازه تفكر عميق و اجراي دقيق پشت آن است. براي مثال تعداد قطعات در هر جعبه و تعداد جعبه‌هاي در گردش براي هر سيستم توليد مشخص است، به همين ترتيب زمانهاي تغيير و تحول و فواصل براساس واقعيتهاي فيزيكـــي خط توليد پايه گذاري مي‌شوند. از طرف ديگر تعداد كارگران هر سيستم باتوجه به مشكلات احتمالي و مورد انتظاري تعيين مي‌گردند كه وقوع آنها حدس زده مي‌شود.

همچنين سطح كمك رساني به اعضاي تيم، قابليتها و مهارتهاي مورد نياز براي تك تك افراد تيم و رهبر تيم نيز، برهمين اساس تعيين مي‌گردد. ساير شركتها منابع مالي زيادي را اختصاص مي‌دهند تا افراد را هماهنگ كنند ولي ارتباط ايجاد شده به اين طريق هم آنقدر مستقيم و خالي از ابهام نيست.

در بيشتر شركتها غالباً تقاضاهاي كالا با ارائه خدمات از خطوط كارگري با گذشتن از مسيرهاي طولاني و چندين واسطه به تهيه كننده اصلـــي مي‌رسد. در حالي كه يك ناظر مي‌تواند جوابگوي كليه نيازها باشد، چرا كه فرد خاصي براي منظور خاصي به عنوان پاسخگو از قبل تعيين شده است. اين مشكلي است كه تويوتا به آن رسيده و آن را حل كرده است و عقيده دارد كه «مشكلي كه همگاني شد ديگر مشكل هيچ كس نخواهد بود» اصرار به اينكه پاسخ به يك تقاضا در مدت زمان خاصي صورت گيرد ميزان واريانس (انحراف) عملكرد را كاهش خواهد داد كه اين مورد مخصوصاً در خصوص سرويس دهي و خدمات بيشتر نمودار پيدا مي‌كند.

نكته قابل توجه در اين روش اين است كه مديران ساير شركتها اغلب مايلند مشكلات موجود را تا جاي ممكن خودكارگران حل وفصل كنند تا به دستياران اطلاع دهند ولي در اين صورت مشكلات موجود پنهان باقي خواهند ماند و هرگز آشكــار نخواهند شد تا راه حل مناسبي براي آنها يافت شود. در اين وضعيت، مشكلات بزرگتر شده و كارگران كماكان بر حل شخصي آنها مصر هستند، لذا اطلاعات دقيق هرگز به سطوح بالاتر انتقال نخواهد يافت و عامل طبيعي بروز مشكلات همچنان در سيستم پنهان باقي خواهد ماند.



قانون سوم: خط توليد چگونه ايجاد مي‌شود؟

تمام خطوط توليد در تويوتا بايستي به شكلي نصب شوند كه محصولات و خدمات در بستر يك مسير ساده و راحت جريان يابند. اين مسير نمي‌بايستي بي جهت تغيير يابد مگر اينكه خط توليد قبل از آن به سرعت طراحي مجدد گردد. پس اساساً در اين حال انشعابي به وجود نخواهد آمد تا جريان توليد را در هيچ خط توليد تويوتا پيچ در پيچ و گيج‌كننده كند. اين قانون سوم است.

براي درك ايده اساسي و زيربنايي قانون سوم بياييد به مثال نصب كننده صندلي خودرو نگاه ديگري بيندازيم: اگر كارگر در هنگام كار ميزان بيشتري از پوشش پلاستيكي پيچ و مهره لازم داشته باشد آن را به شكل تقاضايي به متصدي كالا كه براي اين منظور در نظر گرفته شده است، تحويل مي‌دهد. متصدي كالا به نوبه خود سفارش را به تهيه كننده خود در يك فروشگاه خارج از خط در كارخانه تحويل داده و اين تهيه كننده سفارش مذكور را به تهيه و تدارك مستقيم خود يعني دايره سفارشات كارخانه سازنده پوشش پلاستيكي پيچ و مهره تحويل مي‌دهد. بدين ترتيب خط توليد هر شخصي را كه سهمي در توليد و تحويل كالا دارد به هم مرتبط مي‌سازد. از كارخانه تويوتا گرفته تا كارخانه ذوب فلزات و يا حتي كارخانه سازنده جعبه هاي پلاستيكي. نكته اينجاست كه وقتي خطوط توليد براساس قانون سوم طراحي مي‌شوند، اجناس يا خدمات به سمت فرد بعدي در دسترس جريان نمي‌يابند بلكه به سمت شخص كاملاً مشخص و يا ماشين كاملاً مشخص هدايت مي‌شوند. اگر به هر دليلي شخص يا ماشين مورد نظر دردسترس نباشد سيستم تــــويوتا آن را يك اشكال محسوب مي‌كند و درصدد طراحي مجدد خط توليد بر مي‌آيد.

قانون سوم تنها در مورد محصولات اعمال نمي‌شود بلكه براي خدمات نيز به كار مي‌رود، خدماتي نظير تقاضاهاي استمداد.

قانون سوم مخالف عقل و خرد عادي درباره خطوط توليد و ذخيره منابع است، حتي مخالف با آنچه اغلب مردم درباره سيستم توليد تويوتا فكر مي‌كنند. براساس آنچه ما متوجه شديم وقتي كه يك محصول يا خدمت از يك خط مي‌گذرد و خارج مي‌شود بايستي به ماشين بعد و يا فرد بعد در دسترس برود تا بيشتر پردازش شود. به طور مشابه اغلب افراد فكر مي‌كنند كه كمك بايستي توسط در دسترس ترين فرد ممكن انجام شود تا يك شخص مشخص. براي مثال در يك خط توليد خودكار متوجه شديم كه يك قطعه مي‌تواند توسط بيش از يك ماشين پرس، پرسكاري شود و يا بيش از يك ماشين جوشكاري براي جوشكاري آن وجود دارد. قبل از اينكه اين كارخانه، سيستم توليد تويوتا را بپذيرد هر قطعه توسط در دسترس‌ترين ماشين پرس و جوش پرداخت مي‌شود. بعد از پذيرفتن سيستم توليد تويوتا، هر قطعه در اين كارخانه تنها يك مسير توليد را دنبال مي‌كند.

با پذيرفتن اين مطلب كه هر مسير مشخص باشد، قانون سوم اين تضمين را مي‌دهد كه هربار انتخاب اين مسير مساوي است با يك آزمايش. و اين فرضيه را مطابق قانون سوم بيان مي‌دارد كه هر تهيه‌كننده‌اي كه به اين مسير متصل باشد لازم و ساير تهيه كننده‌ها غيرضروري هستند. اگر كارگران در قسمت قطعات خودرو بخواهند محصول را به ماشين و يا ايستگاه جوشكاري ديگري تغيير دهند و يا از اشخاصي غير از آنچه از قبل مشخص شده‌اند استفاده كنند از آنجايي كه هر محصول و هر دستيار براي مقصود خاصي در نظر گرفته شده است، اين كار باعث مي‌شود كه مقدار مورد تقاضا و ميزان واقعي با درخواست آنها تناسب پيدا نكند و همچنين ابهام در مورد اينكه از كدام دستگاه جوشكاري از پرس استفاده شود وجود دارد. بنابراين، قانون سوم نيز مانند قانونهاي اول و دوم تويوتا را قادر مي‌سازد آزمايشها را روي خطوط توليد انجام داده و همزمان انعطاف‌پذير و مسئوليت‌پذير باقي بماند.



قانون چهارم: چگونه بهبود حاصل مي‌شود؟

شناسايي مشكلات تازه گام اول است. افرادي كه دائماً دستخوش تغييرات موثر هستند بايستي بدانند كه چگونه تغيير حاصل كنند و چه افرادي مسئول ايجاد اين تغييرات هستند. تويوتا به افراد مي‌آموزد كه به طور ضمني بهبود حاصل كنند، نه صرفاً از تجارب خود به شكل قاطع براي فراگيري استفاده كنند. و اين جايي است كه قانون چهارم از آن نشأت مي‌گيرد. مشخصاً قانون چهارم تصريح مي‌كند كه هر نوع بهبود در سيستم اعم از فعاليتهاي توليد، رابطه بين كارگران با ماشينها و يا مسيرهاي موجود بايستي مبتني بر روشهاي علمي و تحت راهنمايـــي يك آموزگار صورت گرفته و حتي الامكان در پايين‌ترين سطوح سازماني عملي گردد. اجازه دهيد ابتدا ببينيم چگونه افراد در تويوتا روش علمي را مي‌آموزند؟

در يكي از بازديدهاي ما از يك كارخانه، يك تيم مونتاژ تشك را مورد مطالعه قرار داديم كه قصد داشتند توانايي و مهارت خود را در حل مشكلات از طريق طرح ريزي مجدد كار خود بهبود و توسعه بخشند. در ابتدا كارگران تنها در قبال كار استاندارد خود مسئول بودند و مسئوليتي در قبال حل مشكلات نداشتند. بعد براي كارگران يك رهبر اختصاص داده شد كه كارگران را آموزش مي‌داد چگونه مشكلات را بهتر فرموله و فرضيات را آزمايش كنند. به عبارت ديگر، روشهاي علمي را چگونه به كار بگيرند و كارهاي روزانه خود را براساس سه قانون اول طراحي كنند.

نتايج شگفت‌آور بود. يكي از موفقيتهاي تيم طراحي مجدد در روش ايجاد نوارهاي گوشه متصل به تشك است كه با كاهش خرابي تا ميزان 90% انجام شد.

براي ايجاد تغييرات، انتظار مي‌رود افراد، منطق صريح فرضيات را نشان دهند. «هاجيم اوبا» مديرعامل مركز پشتيباني فروشندگان تويوتا هنگامي كه از يك كارخانه ديدار مي‌كرد با يكي از مشاوران «TSSC » مواجه شد كه فعاليت آموزشي توسعه را در كارخانه رهبري مي‌كرد و به عنوان مشاور به كارمندان كارخانه كمك مي‌كرد تا زمان توليد يك خط مشخص را كاهش دهند. «اوبا» نيز قرار بود تا ميزان پيشرفت كار گروه را ارزيابي كند. اعضاي گروه نمايش خود را با شرح قدمهايي كه در خلال آن محصولشان خلق مي‌شد، شروع كردند. در خلال توضيح مشكلات موجود، آنها مشخص كردند كه از چه موقع تصميم به تغيير در ساخت يك قطعه به قطعه ديگر گرفتند. آنها دقيق توضيح دادند كه در پاسخ به تك تك مشكلات چه تغييراتي در توليد داده‌اند. از بحث ايشان چنين نتيجه‌گيري شد كه قبل از تغيير فرايند توليد 15 دقيقه طول مي‌كشيد و با انجام تغييرات اميدوارند بتوانند اين زمان را به 3/2 ( دو سوم)تقليل داده و به مدت 5 دقيقه برسانند. در نتيجه زمان توليد در اندازه هاي انبوه را تا 3/2 (دو سوم) تقليل دهند. اعلام شد كه در حال حاضر با تغييراتي كه انجام گرفته است زمان توليد به ميزان نصف آن تقليل داده شده است و به ميزان 7/5 دقيقه رسيده است.

بعد از انجام نمايش، «اوبا» پرسيد كه چرا گروه به هدف پنج دقيقه اي كه در نظر گرفته شده بود نرسيده‌اند آنها كمي از اين سوال جا خوردند. به هرحال زمان انجام تغيير را 50% كاهش داده بودند اگرچه با طرح اين سوال او با پيشنهاد براي بهبود بيشتر را كه آنها از دست داده بوده‌اند، مطرح كرد. گروه پيشنهاد كرد كه توضيحاتي در ارتباط با پيچيدگي ماشين‌آلات، مشكلات تكنيكي و هزينه بالاي به روز رساني تجهيزات را مطرح كند. «اوبا» به همه اين پاسخها با سوالهاي بيشتر پاسخ داد. اين سوالها هركدام به معني واداركردن مشاور و افراد كارخانه براي به بحث گذاردن فرضيات اصلي درباره آنچه مي‌توان تغيير داد و آنچه نمي‌توان، بود. فرضياتي كه همزمان راهنمايي و يا مدافعي بـــــراي روش حل مشكلات در نظر گرفته مي‌شوند. آيا آنها مطمئن هستند كه چهار پيچ و مهره براي بستن صندلي لازم است؟ آيا زمان تغييرات را مي‌توان به دو دقيقه تقليل داد؟ آيا مطمئن هستند كه تمام اين گامها براي ايجاد تغيير لازم اند؟ آيا گامهايي را مي‌توان با هم تركيب كرد و يا بعضي را حذف كرد؟ هدف «اوبا» از پرسيدن اين سوال كه چرا گروه به هدف زمان پنج دقيقه دست نيافته‌اند بيان شكست تيم نبوده است، بلكه تنها مي‌خواهد اين حقيقت را به آنها القا كند كه تمام فرصتها را براي بهبود و توسعه كاملاً كشف نكرده‌اند چرا كه از فرضيات خود عميقاً پرسش نكرده‌اند.

دليل دومي هم بر اصرار «اوبا» وجود داشت. «اوبا» با جديت و حسن نيت تلاش داشت كه به اعضاي تيم بفهماند كه فعاليت بهبود آنها همانند يك آزمايش ثمربخش انجام نشده است.

براي «اوبا» آنچه مهم بود اين بود كه كارگران و سركارگران درك كنند تغييراتي كه انجام مي‌شود به همان اندازه چگونگي انجام تغييرات با اهميت است.
منبع:“فن‌اوري اطلاعات "
http://www.payam.co.ir/

براساس نتــــايج پژوهشهاي انجام شده، به طور مشخص عامل موفقيت اساسي براي ايجاد تحولات عمده در سازمان، پشتيباني اجرايي مشهود و فعال از اين فرايند است.

متاسفانه برخي مجريان تحول از نتايج اين مطالعات تجربي آگاه نيستند و حتي آنهايي كه از اهميت نقش خود آگاهند نيز اغلب متوجه نيستند كـــه چنين پشتيباني موثري چه مشخصه هايي دارد.

در يك مطالعه تجربي، از شركت كنندگان خواسته شد تا نقش پشتيبانان اجرايي تحول را تبيين كرده و فهرستي از اشتباهات احتمالي را نيز براي اجتناب از اين موارد ارائه دهند. اين مطالعه، مبتني بر بهترين تجربيات حاصله از تحقيقات انجام شده در زمينه مديريت تحول است و سومين تحقيق موسسه پروسي واقع در ايالت كلرادو (ايالات متحده) طي شش سال گذشته است كه بهترين تجربيات را در مديريت تحول موردبررسي قرار مي دهد.

288 سازمان از 51 كشور جهان دراين تحقيق شركت كرده اند. اطلاعات مربوط به اين گزارش در سايت www.change-management.com دردسترس است.

پنج نقش اساسي
شركت كنندگان در اين مطالعه تجربي، پنج نقش اساسي را براي مديران ارشد باني تحول در سازمان توصيه كردند:

1 - در مقرر كردن يك بودجه و تعيين منابع مناسب براي پروژه، هماهنگي هاي لازم را ايجاد كنيد:

بين كار پروژه تحول و كار روزمره خود، اولويت بندي كنيد‍‍؛
از حاميان تخصيص بهترين منابع براي تيم پروژه تحول، باشيد؛
سرمايه لازم را فراهم كرده و به پروژه تحول تخصيص دهيد‍؛
براي پشتيباني از اين پروژه، يك مدير باتجربه در مديريت تحول را منصوب كنيد.

2 - در طول اين پروژه، با تيم پروژه فعالانه همكاري كنيد:
در تعريف برنامه و طرح نهايي پروژه ياري رسانيد‍؛
در جلسات كليدي مشاركت داشته باشيد؛
ضرب الاجلها و انتظارات مشخصي را مقرر كنيد؛
بر موارد قابل تحويل، نظارت داشته باشيد؛
خود را دردسترس اعضاي تيم قرار دهيد؛
منتظر نتايج باشيد و مسئوليت پذيري را در اعضاي تيم تقويت كنيد.
3 - ساير مديران ارشد سازمان را متعهد و پشتيبان فرايند تحول سازيد:
ابعاد پروژه را براي هم رديفهاي خود تبيين كنيد؛
سهامداران ذي نفوذ و كليدي سازمان را در جريان تحولات قرار دهيد؛
ضرورت تحول را به گفتگو بگذاريد و به تبيين اين فراينـــــــد براي ساير رهبران كسب و كارتان بپردازيد؛
مديران مياني را نسبت به فرايند تحول مسئول سازيد؛
شوراي راهبري تحول، متشكل از سهامداران ذي نفوذ و كليدي را تشكيل داده و آن را هدايت كنيد؛
در برابر مقاومت ساير مديران ارشد بايستيد.
4 - براي تحول، يك سخنگوي فعال وحاضر در صحنه باشيد:
ضرورت تحول را براي كاركنان درميان بگذاريد؛
ديگران را در ريسك عدم تحول و نيز تبعات مالي آن شريك سازيد؛
چشم انداز و اهداف كلان تحول را به تفصيل بيان كنيد؛
در طول اجراي برنامه تحول، حضوري فعال و مشهود داشته باشيد؛
برنامه تحول را به استراتژي كسب و كار سازمان پيوند بزنيد.
5 - در تحت كنترل درآوردن نقاط مقاومت كليدي، كمك كنيد:
كمك كنيد تا تيم پروژه، دورنماي سياسي تحول و نقاط حساس آن را درك كند؛

درصورت نياز، از نفوذ و اختيارات خود استفاده كنيد؛
انتظارات مشخصي را براي كاركنان و مديران مياني مقرر داريد.
معمول ترين اشتباهات
شركت كنندگان در اين تحقيق، نكات ذيل را نيز به عنوان اشتباهات عمومي مديران ارشد باني تحول در سازمان، ذكر كرده اند تا مديران ارشد ساير سازمانها، از اين موارد اجتناب كنند:

1 - قطع ارتباط از فرايند تغيير، پس از مدتي كه تحول رخ مي دهد؛ 2 - كناره گيري از مسئوليت تحول و يا واگذار كردن آن به مدير پروژه تحول، پس از استقرار فرايند تحول؛

3 - قطع تبادل نظر و استدلال كردن براي كاركنان و مديران پيرامون نياز به تغيير و وضعيت آينده (چشم انداز) در زمانهاي مختلف و از راههاي گوناگون؛

4 - قصور در ايجــاد اتحادي ميان رهبران كسب و كار و سهامداران ذي نفوذ تا پروژه را پشتيباني كنند؛
5 - راه اندازي پروژه تحول جديد، بلافاصله پس از شروع پروژه جاري (تحت الشعاع قرارگرفتن پروژه اول)؛
6 - دست كم گرفتن مقاومت دربرابر تغيير و ناچيز پنداشتن نياز به تحت كنترل گرفتن افرادي كه در حاشيه فرايند تغيير قرار دارند؛
7 - قصور در برآوردن آن دسته از انتظارات مديران مياني و سرپرستان كه مرتبط با تغيير و فرايند تغيير است؛
8 - صرف زماني بسيار اندك براي پيشرفت پروژه و كمك به تيم پروژه جهت غلبه آنها بر مشكلات.
مطلب حاضر برگرفته ا ز سايت www.change-management.com است.
مترجم: محمدهادي مورعي
movarraei@sadid.ir

مجله تدبير شماره 150
l

در زبانهاي گوناگون و حتي در سازمانهاي مختلف هر كشور در مورد واژه هاي برنامه، طرح و پروژه، اختلافات لغوي، معنايي و قانوني وجود دارد. از اين رو چارچوب آنها روشن و آشكار نيست و گاه به جاي هم نيز استفاده مي شوند.
آرمانها و هدفهاي تعيين شده حكومت در سطح برنامه ريزي بلند مدت يا استراتژيك Strategic or Long Term Planning برنامه Plan ناميده مي شوند كه اين برنامه ها داراي هدفهاي كيفي مي باشند. مانند : برنامه توسعه صنايع شيميايي، برنامه توسعه شبكه راه هاي كشور و … دستيابي به اين هدفها و آرمانها در يك فاصله زماني بلند مدت كه معمولاً بين 10 تا 25 سال امكانپذير مي باشد.
بعد از اينكه برنامه ها در سطح برنامه ريزي بلند مدت مشخص گرديد سپس هر برنامه در سطح برنامه ريزي ميان مدت يا تاكتيكي Tactical or Intermediate Planing توسط مديريت طراز اول نظام يا سيستم اجرايي كشور به طرح Program يا برنامه اجرايي تفكيك مي شود كه شامل مجموعه اي از تصميمات مقطعي يا اجرايي است كه در ظرف 5 تا10 سال آينده بايد اجرا و به نتايج مورد نظر برسد. در نظام برنامه ريزي كشور ما طرح ها به دو گونه ملي و استاني تقسيم شده اند. مانند: طرح مطالعه راههاي كشور و طرح احداث راههاي اصلي و …
هر طرح در سطح برنامه ريزي كوتاه مدت يا اجرايي Operation or Short Term planning توسط واحدهاي ستادي يا سطوح مديريت مياني نظام اجرايي كشور به مجموعه كارها و عملياتي كه آن را پروژه Project مي نامند تبديل و تقسيم مي شود. مانند : پروژه آزاد راه تهران-قم و پروژه احداث نيروگاه اتمي بوشهر
تعريف پروژه:
يك پروژه مجموعه اي از فعاليتهاست كه براي دسيابي به منظور يا هدف خاصي انجام مي گيرند. پروژه ها شامل فعاليتهايي هستند كه بايد در تاريخهاي معين، با هزينه هايي معين و كيفيت تعيين شده اي انجام شوند. لازمه موفقيت هر پروژه، دستيابي توام به هر سه عامل زمان، هزينه و كيفيت معين است و خارج شدن هر يك از سه عامل مذكور از حدود تعيين شده، مي تواند به انجام پروژه اي ناموفق و غير اقتصادي منجر شود.سه عنصر كارفرما، پيمانكار و مشاور، نقش اصلي را در كنترل زمان، هزينه و كيفيت دارند.
تعريف مديريت پروژه:
مديريت پروژه به كارگيري دانش، مهارتها، ابزار و تكنيكهاي لازم در اداره جريان اجراي فعاليتها، به منظور رفع نيازها و انتظارات متوليان از اجراي پروژه است. مديريت پروژه در اجراي اين مهم از دو بازوي قدرتمند برنامه ريزي و كنترل پروژه بهره مي گيرد.
تعريف برنامه ريزي:
‏فرآيند برنامه ريزي، تعيين توالي و توازي فعاليتهاي لازم براي اجراي يك پروژه با در نظر گرفتن زمان مورد نياز براي اجراي هر فعاليت و كيفيت تعيين شده براي آن فعاليت است.
تعريف كنترل پروژه:
كنترل پروژه فرآيندي است در جهت حفظ مسير پروژه براي دستيابي به يك تعادل اقتصادي موجه بين سه عامل هزينه، زمان و كيفيت در حين اجراي پروژه، كه از ابزار و تكنيك هاي خاص خود در انجام اين مهم كمك مي گيرد. در واقع كنترل اجراي دقيق و كامل برنامه تدوين شده براي پروژه است، به طوري كه هنگام خروج از برنامه بتوان با تشخيص با تشخيص علل و طرح اقتصادي ترين فعاليتها، پروژه را به نزديكترين حالت ممكن در مسير اوليه و اصلي خود باز گرداند. كنترل پروژه در اين راه از سه عامل زير بهره ميگيرد.
1- تعيين وضعيت واقعي پروژه
2- مقايسه وضعيت واقعي با برنامه
3- در نظر گرفت اقدام اصلاحي
كارفرما، مشاور و پيمانكار بنا بر تعريف سازمان مديريت و برنامه ريزي:
كارفرما: شخص حقوقي است كه يك سوي امضا كننده پيمان است و عمليات موضوع پيمان را بر اساس اسناد و مدارك پيمان، به پيمانكار واگذار كرده است.
مشاور: شخص حقيقي يا حقوقي است كه براي نظارت در اجراي كار، در چارچوب اختيارات تعيين شده در اسناد و مدارك پيمان، از سوي كارفرما به پيمانكار معرفي مي شود.
پيمانكار: شخص حقيقي يا حقوقي است كه سوي ديگر امضا كننده پيمان است و اجراي عمليات موضوع پيمان را بر اساس اسناد و مدارك پيمان، به عهده گرفته است.

جايگاه برنامه ريزي و كنترل پروژه:
اگر سه عامل كارفرما، مشاور و پيمانكار را در يك سو و سه عامل ديگر يعني زمان، هزينه و كيفيت را در سوي ديگر در نظر بگيريم، مي توان جايگاه و نقش واحد برنامه ريزي و كنترل پروژه را اينگونه تعريف كرد: واحد برنامه ريزي و كنترل پروژه بايد فعاليتها، منابع و ارتباطات كارفرما، مشاور و پيمانكار را به صورت مجزا و مشخص چنان طرح ريزي و كنترل كند كه بهترين و اقتصادي ترين حالت درتركيب سه عامل ديگر يعني زمان، هزينه و كيفيت حاصل شود، و در جهت انجام اين وظيفه بايد اختيارات كافي دشته و متقابلاً در قبال انجام صحيح، كامل و دقيق آن مسئوليت داشته باشد.
مرجع: كتاب برنامه ريزي و كنترل پروژه نوشته محمود نادري

خوب من هم به blogfa پيوستيم
اميدوارم  بتونم مطالب جالبي در اين وبلاگ قرار بدم.